Η ελληνική αγορά εργασίας αλλάζει - αλλά όχι αρκετά γρήγορα. Η ανεργία μειώνεται σταθερά, οι μισθοί και οι συνολικές αποδοχές εξειδικευμένων στελεχών κινούνται ανοδικά, ενώ η παραγωγικότητα παραμένει στάσιμη. Πολύ μεγάλο μέρος των επενδύσεων συνεχίζουν να κατευθύνονται σε μικρο - επιχειρηματικότητα (67% όλων των επιχειρήσεων) και σε τομείς χαμηλής προστιθέμενης αξίας όσον αφορά την εργασία, όπως ο τουρισμός και η εστίαση (11%).
Ένας φαύλος κύκλος για τις επιχειρήσεις, τον οποίο επεσήμανε και ο πρόεδρος του ΣΕΒ και ο κεντρικός τραπεζίτης της χώρας– αλλά ένας ενάρετος για τα στελέχη ο οποίος οδηγεί σε αυξήσεις αποδοχών και κινητικότητας.
Σε αυτό το περιβάλλον, οι επιχειρήσεις συνεχίζουν να χρησιμοποιούν ξεπερασμένα μοντέλα και αρχές επιλογής στελεχών. Η ελληνική αγορά παραμένει συντηρητική και γραμμική: αναζητά στελέχη από ομοειδείς ή ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, ενώ τα στελέχη παραμένουν εγκλωβισμένα στον ίδιο κλάδο - είτε από επιλογή, σπανίως, είτε από ανασφάλεια, συχνά, είτε από ανάγκη, συνηθέστερα.
Οι κλάδοι σπανίως επικοινωνούν και ακόμη πιο σπάνια ανταλλάσσουν στελέχη. Οι φόβοι μίας αποτυχημένης επιλογής ωθεί αυτούς οι οποίοι επιλέγουν, στο να επιλέγουν βάσει συγγενούς, και άρα, περισσότερο κατανοητής εμπειρίας, σε ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς. Οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα προσλαμβάνουν στελέχη για αυτά (και αυτούς) τους οποίους ξέρουν (experience και network), και σπανιότατα, για το τι μπορούν να κάνουν (capabilities).
Ο επαναπροσδιορισμός του τρόπου δεν είναι απλώς ευκταίο – είναι επιτακτική ανάγκη. Οι επιχειρήσεις έχουν μόνο να κερδίσουν από την εισροή καινοτόμων ιδεών και πρακτικών. Τα στελέχη, τα οποία όταν αναζητούν εργασία, ενδιαφέρονται για νέους κλάδους, ενώ όταν όμως προσλαμβάνουν, επιλέγουν «του χώρου τους». Η αντίφαση είναι εμφανής. Η ελληνική αγορά συνεχίζει να προσλαμβάνει με βάση την εμπειρία - όχι τις δυνατότητες. Και παραμένει προσκολλημένη στα πτυχία, όχι ως δείγμα μόρφωσης, αλλά ως τεκμήριο επαγγελματικής εκπαίδευσης, και γενικότερης παιδείας.
Τι μας δείχνει η ιστορία;
Σπάνια, μία αλλαγή είναι αυτοφυής. Όταν οι επιχειρήσεις, όμως, αναγκάσθηκαν να σκεφθούν δημιουργικά, τα αποτελέσματα ήταν εντυπωσιακά. Δεν οφείλονταν, προφανώς, αποκλειστικά στην εισροή στελεχών από άλλες αγορές - αλλά αυτή έπαιξε καθοριστικό ρόλο. Παραδείγματα:
- Private Equity και Venture Capital (δεκαετίες 1970, 1980): Μια αγορά που δεν υπήρχε, δημιουργήθηκε από ανθρώπους οι οποίοι αναγκάστηκαν να πιστέψουν σε δυνατότητες, και όχι σε βιογραφικά.
- Κινητή Τηλεφωνία (δεκαετία 1990): Από μηδενική διείσδυση, έγινε βασική υποδομή της καθημερινότητας. Κάλεσε στελέχη από τα μεγάλα σχολεία των καταναλωτικών προϊόντων, αποζητώντας τη δομή, τις μεθοδολογίες και την ωριμότητα, αυτών των αγορών.
- Gametech / Gaming (δεκαετία 2010): Από χόμπι, εξελίχθηκε σε καταναλωτική αγορά, με εντονότατη τεχνολογική επιρροή, αξίας δισεκατομμυρίων. Αναζήτησε και αναζητά στελέχη από οργανισμούς καταναλωτικών προϊόντων, τηλεπικοινωνιών και οργανισμούς με πολλά δεδομένα, όπως τράπεζες.
Καμία από αυτές τις αγορές δεν υπήρχε - κάποιοι τις έφτιαξαν. Δημιουργήθηκαν επειδή κάποιοι κοίταξαν στο μέλλον - όχι στο παρελθόν.
Και τώρα;
Η επιλογή στελεχών χρειάζεται ριζική επανεκκίνηση. Σε μια χώρα με συνεχή ανάπτυξη και βελτιούμενα οικονομικά μεγέθη, δεν θα υπάρξει καλύτερη ευκαιρία. Οι επιχειρήσεις που θα τολμήσουν να προσλάβουν με βάση τις δεξιότητες - και όχι τα στερεότυπα - τις transferable εμπειρίες και το δυναμικό, θα είναι αυτές που θα δημιουργήσουν τις αγορές του αύριο.
* Ο Πέτρος Μίχος είναι CEO της Searchlight Partners, the Executive Search advisors for Technology, Professional Services and Lifesciences organisations.
