Το μέλλον δεν προβλέπεται με βεβαιότητα — αλλά μπορεί να προσεγγιστεί με στρατηγική προετοιμασία. Σε μια συγκυρία, κατά την οποία η ευρωπαϊκή οικονομία δοκιμάζεται από γεωπολιτικές αναταράξεις, ενεργειακή αστάθεια, τεχνολογικό ανταγωνισμό και πιέσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα, και με δεδομένο τον πόλεμο που μαίνεται στη Μέση Ανατολή, η καθηγήτρια Οικονομικών Επιστημών και επικεφαλής της έδρας Στρατηγικού Management, στο Πανεπιστήμιο του Βερολίνου, Caroline Rudzinska, εξηγεί, σε συνέντευξή της στο Liberal, γιατί το foresight δεν αποτελεί πια μια θεωρητική άσκηση για λίγα στελέχη, αλλά βασική προϋπόθεση επιβίωσης και ανταγωνιστικότητας.
Στο πλαίσιο της παρουσίας της ως βασικής ομιλήτριας στο Συνέδριο Τεχνολογίας, Καινοτομίας και Πολιτισμού Techfuse 2026 που πραγματοποιήθηκε στα Ιωάννινα το τριήμερο 19-21 Μαρτίου, η Γερμανίδα ακαδημαϊκός αναλύει διεξοδικά το στοίχημα της ευρωπαϊκής βιομηχανίας, τον μετασχηματισμό της αυτοκινητοβιομηχανίας, τον ρόλο της ενεργειακής ασφάλειας και το μεγάλο ερώτημα αν η Ευρώπη μπορεί ακόμη να διαμορφώσει το μέλλον της, αντί να ακολουθεί τις εξελίξεις.
Από την αυτοκινητοβιομηχανία και την ανοιχτή καινοτομία έως την ενεργειακή ασφάλεια και τον γεωπολιτικό κίνδυνο, η δρ. Rudzinska εξηγεί, γιατί η πραγματική πρόκληση για την Ευρώπη δεν είναι να «μαντέψει» σωστά το αύριο, αλλά να αποκτήσει την ταχύτητα, τους θεσμούς και την κουλτούρα ώστε να δράσει έγκαιρα πάνω σε όσα ήδη βλέπει να έρχονται.
Συνέντευξη στον Χρήστο Θ. Παναγόπουλο
Δρ. Rudzinska, ο πόλεμος στη Μέση Ανατολή επηρεάζει ήδη την ενέργεια, τα logistics, τις θαλάσσιες οδούς και το κόστος χρηματοδότησης. Βλέπετε τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις να ανταποκρίνονται με πραγματική στρατηγική επαναξιολόγηση ή κυρίως με βραχυπρόθεσμες κινήσεις διαχείρισης κρίσης;
Πρόκειται για ένα δύσκολο ερώτημα, διότι η Ευρώπη αντιμετωπίζει αυτή τη στιγμή ένα δομικό δίλημμα. Οι συνεχιζόμενες κρίσεις — πόλεμος, αστάθεια στις τιμές ενέργειας, διαταραχές στις αλυσίδες εφοδιασμού και αυξανόμενο κόστος χρηματοδότησης — έχουν άμεσο και απτό αντίκτυπο στις επιχειρήσεις. Ως αποτέλεσμα, πολλές εταιρείες απαντούν πρωτίστως με βραχυπρόθεσμη διαχείριση κρίσης: σταθεροποίηση της παραγωγής, διασφάλιση των εφοδιαστικών αλυσίδων, μείωση κόστους και προστασία των υφιστάμενων επιχειρηματικών μοντέλων. Αυτές οι αντιδράσεις είναι κατανοητές, καθώς οι επιχειρήσεις πρέπει να παραμείνουν λειτουργικές και ανταγωνιστικές στο παρόν. Ωστόσο, αυτή η έμφαση στη βραχυπρόθεσμη ανθεκτικότητα συχνά αφήνει ελάχιστο χώρο για μια πιο συστηματική επανεκτίμηση της πορείας που θα έπρεπε να ακολουθήσει η οικονομία μακροπρόθεσμα και του πώς θα μπορούσε να διαμορφωθεί ένα κοινό στρατηγικό όραμα για την Ευρώπη.
Αυτή η ένταση είναι ορατή και στην ενεργειακή μετάβαση. Προκειμένου να διατηρηθεί το κόστος παραγωγής σε ανεκτά επίπεδα, οι ευρωπαϊκές κυβερνήσεις έχουν δαπανήσει δισεκατομμύρια ευρώ σε μέτρα στήριξης της ενέργειας, με τις επιδοτήσεις να αυξάνονται από περίπου 213 δισ. ευρώ το 2021 σε σχεδόν 400 δισ. ευρώ το 2022 και να παραμένουν πάνω από τα 350 δισ. ευρώ το 2023. Στο πλαίσιο οξέων κρίσεων, τόσο οι επιχειρήσεις όσο και οι καταναλωτές στηρίχθηκαν μέσω μεγάλης κλίμακας επιδοτήσεων, κάτι που είναι κατανοητό, αφού σε συνθήκες κρίσης η προτεραιότητα είναι η διασφάλιση βραχυπρόθεσμης σταθερότητας. Ταυτόχρονα, όμως, οι επενδύσεις σε ανθεκτικές υποδομές του μέλλοντος, σε ανανεώσιμα ενεργειακά συστήματα και στη στρατηγική αυτονομία προχωρούν πιο αργά απ’ όσο είχε σχεδιαστεί.
Ένα παρόμοιο μοτίβο παρατηρείται και στο πεδίο της βιωσιμότητας, παρότι οι μακροπρόθεσμες οικονομικές επιπτώσεις είναι ευρέως γνωστές: επιστημονικές εκθέσεις του Ευρωπαϊκού Οργανισμού Περιβάλλοντος και της IPBES δείχνουν ότι η απώλεια βιοποικιλότητας, η κλιματική αλλαγή και η σπανιότητα πόρων αναμένεται να έχουν σοβαρές συνέπειες για τη γεωργία, τη βιομηχανική παραγωγή και τις παγκόσμιες αλυσίδες εφοδιασμού. Η ΕΕ εκτιμά ότι περισσότερο από το ήμισυ του παγκόσμιου ΑΕΠ εξαρτάται από τη λειτουργία των οικοσυστημάτων, ωστόσο οι δημόσιες και ιδιωτικές επενδύσεις για την προστασία της βιοποικιλότητας παραμένουν πολύ χαμηλότερες από όσες θα απαιτούνταν. Οι ακραίες θερμοκρασίες, η λειψυδρία και η αυξανόμενη ενεργειακή ζήτηση αυξάνουν ήδη το κόστος παραγωγής σε αρκετούς κλάδους, αποδεικνύοντας ότι οι κίνδυνοι είναι γνωστοί, αλλά δεν έχουν ακόμη αποτυπωθεί πλήρως στη στρατηγική λήψη αποφάσεων.
Αυτό υποδηλώνει ότι όχι μόνο στις τρέχουσες γεωπολιτικές κρίσεις, αλλά και απέναντι σε μακροπρόθεσμες και γνωστές απειλές, πολλές αντιδράσεις παραμένουν αντιδραστικές και όχι μετασχηματιστικές. Κρίσεις με άμεσο χρηματοοικονομικό αντίκτυπο πυροδοτούν ταχεία δράση, ενώ προκλήσεις των οποίων οι συνέπειες εκτυλίσσονται σε μεγαλύτερους χρονικούς ορίζοντες — όπως η κλιματική αλλαγή, η απώλεια βιοποικιλότητας ή η ανάγκη για ανθεκτικά και βιώσιμα ενεργειακά συστήματα — συχνά οδηγούν σε αναβολή ή περικοπές δαπανών αντί για δομική αλλαγή. Από στρατηγική άποψη, αυτό είναι προβληματικό, διότι η απουσία μακροπρόθεσμων επενδύσεων σήμερα αυξάνει το κόστος προσαρμογής στο μέλλον. Αυτό που φαίνεται να λείπει είναι ένα κοινό όραμα για το πού θέλει να τοποθετηθεί η Ευρώπη και το θάρρος να επιδιώξει τη μετάβαση ακόμη κι αν αυτή συνεπάγεται βραχυπρόθεσμη αναστάτωση.
Σε επίπεδο πολιτικής, ωστόσο, μπορεί κανείς να παρατηρήσει και προσπάθειες υπέρβασης της βραχυπρόθεσμης διαχείρισης κρίσης. Το Industrial Action Plan for the European Automotive Sector, που δημοσίευσε η Ευρωπαϊκή Επιτροπή το 2025, αναφέρει ρητά ότι η βιομηχανία υφίσταται έναν βαθύ δομικό μετασχηματισμό που οφείλεται στην ηλεκτροκίνηση, στην ψηφιοποίηση, στις γεωπολιτικές εντάσεις και στην εμφάνιση νέων παγκόσμιων ανταγωνιστών. Το σχέδιο ζητεί συντονισμένες επενδύσεις σε μπαταρίες, οχήματα που καθορίζονται από λογισμικό, υποδομές, ανθεκτικότητα των αλυσίδων εφοδιασμού και δεξιότητες, αντανακλώντας την αναγνώριση ότι η Ευρώπη έχει φτάσει σε στρατηγικό σημείο καμπής και πρέπει να διαμορφώσει ενεργά τη μελλοντική βιομηχανική της θέση αντί να αντιδρά απλώς στις εξωτερικές πιέσεις.
Αυτό που συχνά λείπει, ωστόσο, είναι η συλλογική βούληση αποδοχής της προσωρινής αναστάτωσης που αναπόφευκτα φέρνει η δομική αλλαγή. Η μετάβαση προς μια πιο βιώσιμη, ανθεκτική και τεχνολογικά προηγμένη οικονομία απαιτεί επενδύσεις, ανακατανομή πόρων και, σε ορισμένες περιπτώσεις, την παρακμή υφιστάμενων κλάδων. Αυτό μπορεί να μοιάζει με διέλευση μέσα από μια «κοιλάδα δακρύων», επειδή οι παγιωμένες δομές αμφισβητούνται και το βραχυπρόθεσμο κόστος αυξάνεται πριν γίνουν ορατά τα μακροπρόθεσμα οφέλη. Μια τέτοια μετάβαση απαιτεί πολιτικό και διοικητικό θάρρος, καθώς και σαφές στρατηγικό όραμα.
Αν η Ευρώπη καταφέρει να χρησιμοποιήσει τις τρέχουσες κρίσεις όχι μόνο για να υπερασπιστεί το υφιστάμενο σύστημα, αλλά και για να επενδύσει συστηματικά σε τεχνολογίες του μέλλοντος, σε βιώσιμα ενεργειακά συστήματα και σε ανθεκτικές βιομηχανικές δομές, η σημερινή πίεση μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία. Αν όχι, υπάρχει ο κίνδυνος η βραχυπρόθεσμη διαχείριση κρίσης να συνεχίσει να κυριαρχεί στη λήψη αποφάσεων, ενώ άλλες περιοχές του κόσμου θα ορίζουν τα τεχνολογικά και οικονομικά πρότυπα του μέλλοντος και η Ευρώπη θα χάνει σταδιακά την ευνοϊκή στρατηγική της θέση, μετατρεπόμενη από διαμορφωτή κανόνων σε αποδέκτη κανόνων στη διεθνή οικονομία.
Πόσο κεντρικός είναι σήμερα ο παράγοντας της «ενεργειακής ασφάλειας» για τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις; Θα μπορούσε η νέα γεωπολιτική αβεβαιότητα να επιβραδύνει τη βιομηχανική μετάβαση ή, αντίθετα, να επιταχύνει νέες επενδύσεις σε πιο ανθεκτικές και πιο αποκεντρωμένες υποδομές;
Η ενεργειακή ασφάλεια έχει εξελιχθεί σε έναν από τους πλέον κεντρικούς παράγοντες για τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις σήμερα, όχι μόνο λόγω της κλιματικής πολιτικής, αλλά ολοένα και περισσότερο λόγω της ανταγωνιστικότητας, της βιομηχανικής πολιτικής και της γεωπολιτικής σταθερότητας. Οι πρόσφατες κρίσεις κατέστησαν σαφές ότι η πρόσβαση σε προσιτή και αξιόπιστη ενέργεια αποτελεί πλέον στρατηγική προϋπόθεση για τη βιομηχανική παραγωγή στην Ευρώπη. Ωστόσο, όπως ήδη συζητήσαμε, η τρέχουσα αντίδραση αντανακλά συχνά ένα δομικό δίλημμα: προκειμένου να σταθεροποιηθεί η οικονομία βραχυπρόθεσμα, οι ευρωπαϊκές κυβερνήσεις έχουν δαπανήσει πολύ μεγάλα ποσά σε επιδοτήσεις για να διατηρήσουν τα υπάρχοντα ενεργειακά συστήματα σε ανεκτό κόστος, αντί να επενδύσουν στον ίδιο βαθμό σε εναλλακτικές, πιο αποκεντρωμένες και πιο ανθεκτικές υποδομές.
Αυτό το μοτίβο αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου προβλήματος στην ευρωπαϊκή ενεργειακή πολιτική, το οποίο έχει επίσης επισημανθεί από την οικονομολόγο ενέργειας Claudia Kemfert στο πρόσφατο βιβλίο της Kurzschluss – Wie wir unsere Energiezukunft verspielen (δική μου μετάφραση: Βραχυκύκλωμα – Πώς υπονομεύουμε το ενεργειακό μας μέλλον). Υποστηρίζει ότι πολλές πολιτικές αποφάσεις τις τελευταίες δεκαετίες διαμορφώθηκαν από βραχυπρόθεσμα συμφέροντα, λανθασμένες παραδοχές και επίμονους μύθους, όπως, για παράδειγμα, ότι η ενεργειακή μετάβαση είναι υπερβολικά δαπανηρή, ότι οι ανανεώσιμες πηγές δεν είναι αξιόπιστες ή ότι το ορυκτό αέριο μπορεί να λειτουργήσει ως ασφαλής μακροπρόθεσμη τεχνολογία-γέφυρα. Η συνεχιζόμενη ευρωπαϊκή εξάρτηση από τα ορυκτά καύσιμα δεν είναι μόνο περιβαλλοντικό πρόβλημα αλλά και οικονομικός και γεωπολιτικός κίνδυνος, επειδή αυξάνει την ευπάθεια σε εξωτερικά σοκ και περιορίζει τη στρατηγική αυτονομία.
Συμμερίζομαι επίσης την άποψη ότι η μετάβαση προς ανανεώσιμα και αποκεντρωμένα ενεργειακά συστήματα δεν πρέπει να θεωρείται πρωτίστως βάρος, αλλά εν δυνάμει μοχλός καινοτομίας, ανταγωνιστικότητας και βιομηχανικού εκσυγχρονισμού.
Το αν η τρέχουσα κατάσταση θα επιβραδύνει ή θα επιταχύνει τη βιομηχανική μετάβαση στην Ευρώπη εξαρτάται συνεπώς από πολιτικές και στρατηγικές επιλογές. Αν η Ευρώπη συνεχίσει να αντιδρά κυρίως μέσω βραχυπρόθεσμης διαχείρισης κρίσης, διατρέχει τον κίνδυνο να χάσει ανταγωνιστικότητα και να παραμείνει εξαρτημένη από εξωτερικές ενεργειακές πηγές και τεχνολογίες. Αν όμως η σημερινή πίεση αξιοποιηθεί για συστηματικές επενδύσεις σε ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, σε ανθεκτικά δίκτυα και σε βιώσιμες τεχνολογίες, η Ευρώπη θα μπορούσε να ενισχύσει τη στρατηγική της αυτονομία και ακόμη και να ανακτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η ίδια η κλιματική αλλαγή δεν αποτελεί πλέον ένα μακρινό σενάριο, αλλά μια παρατηρήσιμη πραγματικότητα, και η ζήτηση για λύσεις θα αυξηθεί παγκοσμίως. Αν η Ευρώπη καταφέρει να τοποθετηθεί έγκαιρα σε αυτά τα πεδία, η ενεργειακή μετάβαση θα μπορούσε να αποτελέσει όχι μόνο αναγκαιότητα, αλλά και ευκαιρία για να αναλάβει εκ νέου ηγετικό ρόλο στο παγκόσμιο βιομηχανικό τοπίο.
Ο όρος «foresight» χρησιμοποιείται ολοένα και συχνότερα στο σύγχρονο management. Τι σημαίνει όμως στην πράξη για μια επιχείρηση; Είναι εργαλείο πρόβλεψης, στρατηγικής ανθεκτικότητας ή ένας τρόπος εκμάθησης λειτουργίας υπό συνθήκες αβεβαιότητας;
Η ολοένα και συχνότερη χρήση του όρου foresight στο σύγχρονο management είναι ασφαλώς μια θετική εξέλιξη, αν και σε πολλούς οργανισμούς παραμένει περισσότερο στο επίπεδο της ρητορικής παρά της ουσιαστικής εφαρμογής. Στην πράξη, το foresight πρέπει να διακρίνεται σαφώς από την πρόβλεψη. Δεν αποτελεί προσπάθεια πρόγνωσης του μέλλοντος, ούτε αποσκοπεί στο να καθορίσει τι ακριβώς θα συμβεί, ιδίως δεδομένης της αυξανόμενης πολυπλοκότητας και αβεβαιότητας του σύγχρονου περιβάλλοντος. Αντίθετα, αναφέρεται στη συστηματική διερεύνηση πολλαπλών εναλλακτικών μελλοντικών εκδοχών — πιθανών, εύλογων, πιθανότερων και επιθυμητών — ώστε να διευρυνθεί η ικανότητα πρόβλεψης και προετοιμασίας των οργανισμών.
Μέσα από δομημένες διαδικασίες σεναρίων, οι επιχειρήσεις εξερευνούν συνειδητά διαφορετικά και ενίοτε αντιθετικά μελλοντικά περιβάλλοντα. Ο στόχος είναι να διευρυνθεί το πεδίο δυνατοτήτων που εξετάζουν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων, να εντοπιστούν αναδυόμενοι κίνδυνοι αλλά και νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες και, το σημαντικότερο, να «δοκιμαστούν υπό πίεση» οι υφιστάμενες στρατηγικές. Αυτό σημαίνει ότι, δουλεύοντας με σενάρια, οι οργανισμοί μπορούν να αναλύσουν πόσο καλά θα απέδιδαν οι τρέχουσες στρατηγικές, ικανότητες και επιχειρηματικά μοντέλα τους υπό διαφορετικές μελλοντικές συνθήκες και ποιες προσαρμογές θα απαιτούνταν ώστε να παραμείνουν επιτυχημένοι σε ένα εύρος πιθανών εξελίξεων.
Επομένως, η βασική αξία του foresight βρίσκεται στην ενίσχυση της στρατηγικής ανθεκτικότητας και της ικανότητας λειτουργίας υπό συνθήκες αβεβαιότητας. Μέσα από τη συνεχή ενασχόληση με εναλλακτικά μέλλοντα, οι οργανισμοί αναπτύσσουν την ικανότητα να ανταποκρίνονται στο καινούργιο με πιο προδραστικό και προσανατολισμένο στη λύση τρόπο, αντί να αντιδρούν αμυντικά ή να παραλύουν όταν προκύπτει απρόβλεπτη αλλαγή. Ταυτόχρονα, το foresight καλλιεργεί μια πιο μακροπρόθεσμη και προσανατολισμένη στη βιωσιμότητα οπτική, καθώς ενθαρρύνει τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων να υπερβούν τη βραχυπρόθεσμη βελτιστοποίηση και να αξιολογούν τις σημερινές αποφάσεις υπό το φως πολλαπλών πιθανών μελλοντικών εκβάσεων.
Σε ένα περιβάλλον που σημαδεύεται από διαδοχικές κρίσεις — από την πανδημία και τον πληθωρισμό έως τον πόλεμο και τις διαταραχές στις εφοδιαστικές αλυσίδες — γιατί το foresight δεν είναι πλέον μια «πολυτέλεια» για τα διοικητικά συμβούλια, αλλά μια βασική επιχειρησιακή αναγκαιότητα;
Η αυξανόμενη μεταβλητότητα, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και ασάφεια του σύγχρονου περιβάλλοντος — που συχνά συνοψίζονται με τον όρο VUCA — περιορίζουν θεμελιωδώς την αποτελεσματικότητα των παραδοσιακών προσεγγίσεων σχεδιασμού που βασίζονται στη γραμμική προέκταση των τάσεων του παρελθόντος. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι οργανισμοί οφείλουν να αναπτύξουν τρόπους διαχείρισης της αβεβαιότητας που υπερβαίνουν την απλή πρόβλεψη. Για τον λόγο αυτό, το foresight δεν μπορεί πλέον να θεωρείται διοικητική πολυτέλεια, αλλά πρέπει να νοείται ως στρατηγική αναγκαιότητα για τη διασφάλιση της μακροπρόθεσμης βιωσιμότητας και ανταγωνιστικότητας.
Σήμερα οι οργανισμοί καλούνται να λάβουν ταυτόχρονα υπόψη συστημικούς κινδύνους, τεχνολογικές ανατροπές, κανονιστικές αλλαγές και μεταβαλλόμενες κοινωνικές προσδοκίες. Οι εξελίξεις αυτές συχνά αλληλοσυνδέονται και εξελίσσονται με μη γραμμικό τρόπο, γεγονός που καθιστά δύσκολη την αποτύπωσή τους με τα συμβατικά εργαλεία σχεδιασμού. Το foresight προσφέρει δομημένες προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση τέτοιων μακροπρόθεσμων και υψηλής αβεβαιότητας ζητημάτων και εκπαιδεύει τη διοίκηση ώστε να διευρύνει τον χώρο των δυνατοτήτων της, να αξιολογεί κριτικά την ανθεκτικότητα των σημερινών στρατηγικών σε διαφορετικά σενάρια και να αποφεύγει την άγνοια και τις εξαρτήσεις πορείας που θα μπορούσαν να απειλήσουν τη μελλοντική ανταγωνιστικότητα.
Στη βιβλιογραφία της στρατηγικής διοίκησης, αυτή η ανάγκη συνδέεται με την έννοια των δυναμικών ικανοτήτων (dynamic capabilities, Teece), δηλαδή την ικανότητα των επιχειρήσεων να εντοπίζουν, να αξιοποιούν και να μετασχηματίζονται ως απάντηση στις περιβαλλοντικές αλλαγές. Οι Schoemaker και Day τονίζουν ιδιαίτερα τη σημασία της περιφερειακής όρασης (peripheral vision), δηλαδή της ικανότητας εντοπισμού αδύναμων σημάτων σε πρώιμο στάδιο, ερμηνείας τους παρά την ασάφειά τους και γνώσης του πώς να ενεργήσει κανείς όταν αυτά παραμένουν ακόμη αμφίσημα.
Πρακτικές foresight όπως η ανάλυση σεναρίων, το horizon scanning και η ανίχνευση αδύναμων σημάτων υποστηρίζουν την ανάπτυξη αυτών των ικανοτήτων, ενθαρρύνοντας τους οργανισμούς να εξερευνούν εναλλακτικά μέλλοντα και να προετοιμάζονται για ασυνέχειες αντί να θεωρούν δεδομένη τη σταθερότητα. Με αυτή την έννοια, το foresight ενισχύει όχι μόνο τον στρατηγικό σχεδιασμό, αλλά και την προσαρμοστική ικανότητα των οργανισμών.
Από την οπτική των μελλοντολογικών σπουδών, ο Riel Miller νοηματοδοτεί αυτές τις ικανότητες ως anticipatory competences, που συχνά αποκαλούνται και Future Literacy, δηλαδή την ικανότητα ατόμων και οργανισμών να φαντάζονται πολλαπλά πιθανά μέλλοντα και να χρησιμοποιούν αυτά τα φαντασιακά μέλλοντα ώστε να αμφισβητούν τις παρούσες παραδοχές και αποφάσεις. Η UNESCO έχει αναγνωρίσει το Future Literacy ως μία από τις βασικές δεξιότητες του 21ου αιώνα, ακριβώς επειδή κοινωνίες και οργανισμοί καλούνται ολοένα και περισσότερο να λαμβάνουν αποφάσεις υπό συνθήκες όπου το μέλλον δεν μπορεί να προβλεφθεί, αλλά παρ’ όλα αυτά πρέπει να προσεγγιστεί εκ των προτέρων.
Παρά τα τεκμηριωμένα οφέλη, η εφαρμογή του foresight συναντά δομικές προκλήσεις. Το foresight και το Future Literacy συχνά αντιβαίνουν στις κυρίαρχες συστημικές λογικές των οργανισμών. Ενώ οι επενδύσεις σε ικανότητες πρόβλεψης και προετοιμασίας μπορεί να βελτιώνουν τη λήψη αποφάσεων στο παρόν, η επίδρασή τους συνήθως γίνεται ορατή μόνο μεσοπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα. Αντίθετα, οι οργανισμοί — και ιδίως οι εισηγμένες εταιρείες — διοικούνται σε μεγάλο βαθμό μέσω βραχυπρόθεσμων δεικτών απόδοσης, τριμηνιαίων αποτελεσμάτων και προσδοκιών των κεφαλαιαγορών. Αυτό δημιουργεί ένταση ανάμεσα στην ανάγκη μακροπρόθεσμης ετοιμότητας και στην κυριαρχία βραχυπρόθεσμων κριτηρίων αξιολόγησης. Αυτήν την περίοδο εργάζομαι πάνω στον «Δείκτη Future Literacy», ακριβώς για να καλυφθεί αυτό το κενό. Στόχος είναι να καταστούν μετρήσιμες στο παρόν οι ικανότητες πρόβλεψης και προετοιμασίας. Μια τέτοια προσέγγιση επιτρέπει στους οργανισμούς να αξιολογούν το τρέχον επίπεδο ικανότητας foresight, να παρακολουθούν την πρόοδό τους με την πάροδο του χρόνου και να νομιμοποιούν επενδύσεις σε ικανότητες των οποίων η στρατηγική αξία μπορεί να καταστεί πλήρως ορατή μόνο στο μέλλον.
Συνοψίζοντας, το foresight επιτρέπει στους οργανισμούς να αντιμετωπίζουν μη γραμμικές αλλαγές, να βελτιώνουν την ανθεκτικότητά τους υπό αβεβαιότητα και να λαμβάνουν αποφάσεις που παραμένουν βιώσιμες σε ένα εύρος πιθανών μελλοντικών εκβάσεων. Σε ιδιαίτερα ασταθή περιβάλλοντα, η απουσία foresight δεν αποτελεί απλώς μια χαμένη ευκαιρία, αλλά ολοένα και περισσότερο πηγή στρατηγικού κινδύνου.
Στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας βρισκόμαστε σε μια μεταβατική περίοδο, όπου η ηλεκτροκίνηση προχωρά αλλά όχι με γραμμικό τρόπο. Πώς βλέπετε να αναδιαμορφώνεται το ευρωπαϊκό αυτοκινητοβιομηχανικό οικοσύστημα τα επόμενα πέντε έως δέκα χρόνια;
Στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας, το ευρωπαϊκό οικοσύστημα θα αλλάξει σημαντικά μέσα στα επόμενα πέντε έως δέκα χρόνια και η ηλεκτροκίνηση θα αποτελέσει τον βασικό μοχλό αυτής της μεταμόρφωσης, αν και όχι με γραμμικό ή ομοιόμορφο τρόπο. Οι περισσότερες εξειδικευμένες αναλύσεις υποδεικνύουν ότι το μερίδιο των ηλεκτρικών οχημάτων θα συνεχίσει να αυξάνεται έντονα, με ορισμένες προβολές να θεωρούν ότι η Ευρώπη θα μπορούσε να προσεγγίσει ένα πολύ υψηλό ποσοστό ηλεκτρικών νέων ταξινομήσεων μέσα στην επόμενη δεκαετία. Ωστόσο, αυτή η εξέλιξη θα προχωρήσει με διαφορετικές ταχύτητες ανά χώρα, λόγω δομικών, οικονομικών και υποδομικών διαφορών. Σήμερα, τα εξηλεκτρισμένα οχήματα αντιστοιχούν περίπου στο 20%–25% των νέων ταξινομήσεων στην Ευρώπη, ενώ η Κίνα έχει ήδη υπερβεί το 50% και αναμένεται να διατηρήσει πολύ ισχυρή κυριαρχία στις μπαταρίες και στις τεχνολογίες ηλεκτρικής κινητικότητας.
Μια δεύτερη μεγάλη αλλαγή αφορά την τεχνολογία. Το επίκεντρο του ανταγωνισμού μετατοπίζεται από τον κινητήρα εσωτερικής καύσης στις μπαταρίες, στο λογισμικό και στην ενσωμάτωση των οχημάτων στο ευρύτερο ενεργειακό και ψηφιακό σύστημα, συμπεριλαμβανομένων των υποδομών φόρτισης, της χωρητικότητας των δικτύων, των δικτύων δεδομένων και της παροχής ηλεκτρικής ενέργειας από ανανεώσιμες πηγές. Οι βελτιώσεις στην αποδοτικότητα της τεχνολογίας μπαταριών, η επέκταση των υποδομών φόρτισης και η περαιτέρω ανάπτυξη υφιστάμενων προσεγγίσεων όπως τα συστήματα εναλλαγής μπαταριών, που ήδη εφαρμόζονται σε ορισμένες αγορές, θα διαμορφώσουν την αγορά. Επιπλέον, πολλοί ειδικοί αναμένουν σημαντική πρόοδο στις στερεάς κατάστασης μπαταρίες (solid-state batteries), οι οποίες είναι πιθανό να αυξήσουν την αυτονομία, την ασφάλεια και την ταχύτητα φόρτισης και θα μπορούσαν να επιταχύνουν περαιτέρω την ηλεκτροκίνηση μόλις επιτευχθεί βιομηχανική κλίμακα.
Ταυτόχρονα, η συνδεδεμένη και αυτόνομη κινητικότητα καθίσταται ολοένα και πιο σημαντική. Τα οχήματα του μέλλοντος δεν θα είναι μόνο ηλεκτρικά αλλά και βαθιά διασυνδεδεμένα και ολοένα πιο αυτοματοποιημένα, κάτι που απαιτεί προηγμένες ψηφιακές υποδομές, δίκτυα επικοινωνίας υψηλών επιδόσεων και νέα κανονιστικά πλαίσια. Σε σύγκριση με τις Ηνωμένες Πολιτείες και την Κίνα, οι προϋποθέσεις για μεγάλης κλίμακας ανάπτυξη συνδεδεμένων και αυτόνομων τεχνολογιών οδήγησης στην Ευρώπη είναι σήμερα πιο κατακερματισμένες, εν μέρει λόγω κανονιστικών διαφορών, ελλειμμάτων υποδομών και ετερογένειας των αγορών. Ωστόσο, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή έχει ανακοινώσει πολλές πρωτοβουλίες για τη στήριξη της ανάπτυξης της συνδεδεμένης και αυτοματοποιημένης κινητικότητας, με στόχο την ενίσχυση της τεχνολογικής κυριαρχίας της Ευρώπης και την αποφυγή δομικού ανταγωνιστικού μειονεκτήματος σε αυτό το πεδίο.
Ο κλάδος υφίσταται μια θεμελιώδη μετάβαση από μια μηχανοκεντρική λογική μηχανικής σε αρχιτεκτονικές οχημάτων που καθοδηγούνται από το λογισμικό. Τα σύγχρονα αυτοκίνητα σχεδιάζονται ολοένα και περισσότερο ως software-defined vehicles, όπου η λειτουργικότητα, η απόδοση και η εμπειρία χρήστη καθορίζονται κυρίως από το λογισμικό και όχι από τα μηχανικά εξαρτήματα. Ως αποτέλεσμα, οι αυτοκινητοβιομηχανίες μετασχηματίζονται σταδιακά από παραδοσιακούς κατασκευαστές υλικού σε οργανισμούς που πρέπει να αναπτύξουν ισχυρές ικανότητες στο λογισμικό, στα δεδομένα, στα ηλεκτρονικά και στις ψηφιακές πλατφόρμες. Αυτή η τεχνολογική μετατόπιση αλλάζει εκ βάθρων τις πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας.
Τρίτον, ο μετασχηματισμός θα αναδιαμορφώσει και την αλυσίδα αξίας. Η Ευρώπη είχε παραδοσιακά ισχυρή θέση στα δίκτυα προμηθευτών που σχετίζονται με τον κινητήρα εσωτερικής καύσης, αλλά με την ηλεκτροκίνηση το κέντρο δημιουργίας αξίας μετακινείται προς τις μπαταρίες, τα ηλεκτρονικά, τους ημιαγωγούς και τα ψηφιακά συστήματα. Καθώς αυτές οι τεχνολογίες είναι σήμερα περισσότερο συγκεντρωμένες στην Ασία, η παγκόσμια ισορροπία στην αυτοκινητοβιομηχανία μετατοπίζεται. Η εξέλιξη αυτή ασκεί πίεση στους ευρωπαίους κατασκευαστές και προμηθευτές να αναπτύξουν νέες ικανότητες, να επανεκπαιδεύσουν το εργατικό τους δυναμικό και να ενισχύσουν τη θέση τους σε αναδυόμενα πεδία δημιουργίας αξίας ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στην παγκόσμια αγορά.
Η μετάβαση αυτή έχει επίσης μείζονες επιπτώσεις στην απασχόληση. Η ευρωπαϊκή αυτοκινητοβιομηχανία αντιστοιχεί σε περίπου 12,9 εκατομμύρια άμεσες και έμμεσες θέσεις εργασίας και η μετατόπιση από τις μηχανικές στις ψηφιακές και ηλεκτρικές τεχνολογίες θα απαιτήσει μεγάλης κλίμακας επανεκπαίδευση.
Επιπλέον, η ενεργειακή ασφάλεια, οι αλυσίδες εφοδιασμού μπαταριών, η πρόσβαση σε κρίσιμες πρώτες ύλες και η τεχνολογική ανεξαρτησία μετατρέπονται ολοένα και περισσότερο σε στρατηγικούς παράγοντες, καθώς η κινητικότητα συνδέεται πλέον στενά με το ενεργειακό σύστημα, τις ψηφιακές υποδομές και τα παγκόσμια δίκτυα εφοδιασμού. Η κρατική ρύθμιση, η βιομηχανική πολιτική και οι εμπορικές σχέσεις θα διαδραματίσουν επομένως πολύ ισχυρότερο ρόλο σε σχέση με το παρελθόν στη διαμόρφωση των ανταγωνιστικών όρων του τομέα. Ειδικότερα, οι εντάσεις στις παγκόσμιες αγορές και η αυξανόμενη σημασία της περιφερειακής δημιουργίας αξίας υποχρεώνουν τον ευρωπαϊκό κλάδο αυτοκινήτου να επανεξετάσει τις εξαρτήσεις του και να ενισχύσει τις τοπικές του δυνατότητες σε καίριες τεχνολογίες όπως οι μπαταρίες, οι ημιαγωγοί, το λογισμικό και οι ψηφιακές υποδομές.
Παράλληλα, ο μετασχηματισμός του τομέα δεν θα αφορά μόνο το ίδιο το όχημα, αλλά τα συστήματα κινητικότητας συνολικά. Ιδιαίτερα στις αστικές περιοχές, γίνεται όλο και πιο σαφές ότι η μελλοντική κινητικότητα δεν μπορεί να βασίζεται αποκλειστικά στην ιδιωτική ιδιοκτησία αυτοκινήτου. Ρυθμιστικά μέτρα, αυξανόμενο κόστος, χωρικοί περιορισμοί και περιβαλλοντικές πολιτικές οδηγούν ήδη σε μια κατάσταση όπου η χρήση αυτοκινήτων στις πόλεις γίνεται περισσότερο περιορισμένη και ακριβότερη. Ως αποτέλεσμα, οι υπηρεσίες κινητικότητας, τα μοντέλα κοινής χρήσης και οι ολοκληρωμένες λύσεις μεταφορών θα αποκτήσουν μεγαλύτερη σημασία. Αυτό σημαίνει ότι οι αυτοκινητοβιομηχανίες πρέπει όλο και περισσότερο να λαμβάνουν υπόψη ότι οι ανάγκες κινητικότητας διαφέρουν ανά περιοχή και ότι η μελλοντική ανταγωνιστικότητα μπορεί επίσης να εξαρτάται από την ικανότητά τους να συμμετέχουν σε ευρύτερα οικοσυστήματα κινητικότητας και όχι αποκλειστικά στην παραγωγή οχημάτων.
Συνολικά, η επόμενη δεκαετία είναι πιθανό να μετασχηματίσει τον ευρωπαϊκό τομέα αυτοκινήτου σε ένα πιο εξηλεκτρισμένο, εντατικό σε λογισμικό και προσανατολισμένο στα συστήματα οικοσύστημα, που θα διαμορφώνεται έντονα από πολιτικές, τεχνολογικές και κοινωνικές αλλαγές. Η Ευρώπη εξακολουθεί να διαθέτει σημαντικά πλεονεκτήματα στη μηχανική, στην έρευνα και στις βιομηχανικές ικανότητες, όμως ο τομέας βρίσκεται σήμερα σε κρίσιμο σημείο καμπής. Το καθοριστικό ερώτημα για τα επόμενα χρόνια θα είναι αν η Ευρώπη μπορεί να μεταφέρει επιτυχώς αυτά τα πλεονεκτήματα στα πεδία των μπαταριών, του λογισμικού, της συνδεδεμένης και αυτόνομης κινητικότητας, της ενεργειακής ολοκλήρωσης και των νέων λύσεων κινητικότητας ή αν άλλες περιοχές, και ιδίως η Κίνα, θα διευρύνουν περαιτέρω το προβάδισμά τους και θα καταστούν η κυρίαρχη δύναμη στην παγκόσμια αγορά αυτοκινήτου. Η έκβαση αυτού του μετασχηματισμού θα καθορίσει σε μεγάλο βαθμό αν η Ευρώπη θα διατηρήσει την ανταγωνιστικότητά της ή αν θα χάσει σταδιακά τη θέση της σε έναν από τους σημαντικότερους βιομηχανικούς της κλάδους.
Η ευρωπαϊκή αυτοκινητοβιομηχανία δέχεται ταυτόχρονα πίεση από το κόστος της πράσινης μετάβασης, τον διεθνή ανταγωνισμό και τη ραγδαία άνοδο των κινεζικών παικτών. Πώς μπορεί το foresight να βοηθήσει έναν παραδοσιακό κλάδο να μην παγιδευτεί σε αμυντικές αντιδράσεις, αλλά να επανασχεδιάσει το επιχειρηματικό του μοντέλο;
Ναι, η ευρωπαϊκή αυτοκινητοβιομηχανία βρίσκεται σήμερα υπό πολύ ισχυρή πίεση. Από την οπτική της στρατηγικής διοίκησης, ωστόσο, αυτή η πίεση δεν πρέπει να γίνεται αντιληπτή μόνο ως απειλή· μπορεί επίσης να λειτουργήσει ως μηχανισμός εξαναγκασμού που σπάει την εξάρτηση πορείας ενός κλάδου ο οποίος υπήρξε επί μακρόν επιτυχημένος. Δεν πιστεύω ότι ο ανταγωνιστικός και ο κοστολογικός παράγοντας αποτελούν τον πυρήνα του προβλήματος, καθώς αυτά είναι πάντοτε εγγενή στοιχεία κάθε οικονομίας της αγοράς. Η ιδιαίτερη πρόκληση για τον ευρωπαϊκό κλάδο αυτοκινήτου έγκειται μάλλον στο ότι, επί δεκαετίες, λειτουργούσε από θέση τεχνολογικής ισχύος, παγκόσμιας ηγεσίας και σχετικά σταθερών πηγών κέρδους. Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θα μπορούσε να είχε αξιοποιηθεί ως ευκαιρία για πιο αποφασιστικές επενδύσεις σε τεχνολογίες προσανατολισμένες στο μέλλον. Ωστόσο, ταυτόχρονα, μια τέτοια σταθερότητα τείνει να μειώνει τα κίνητρα για θεμελιώδη αλλαγή. Οι οργανισμοί είναι πρωτίστως σχεδιασμένοι ώστε να διατηρούν δομές και ρουτίνες που έχουν αποδειχθεί επιτυχημένες στο παρελθόν, παρά να αμφισβητούν τις υποκείμενες παραδοχές τους. Η έναρξη της αλλαγής είναι ρητά καθήκον του management, όμως μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα συχνά υπάρχουν λίγα κίνητρα προς αυτή την κατεύθυνση, ιδίως όταν το υφιστάμενο μοντέλο εξακολουθεί να αποδίδει καλά.
Στη σημερινή συγκυρία, όμως, αυτή η λογική έχει καταστεί ολοένα και πιο επικίνδυνη, καθώς οι ευρωπαϊκές αυτοκινητοβιομηχανίες αντιμετωπίζουν φθίνουσα ανταγωνιστικότητα και, σε ορισμένα τμήματα, την πραγματική πιθανότητα να χάσουν την παγκόσμια θέση τους. Σε αυτό το πλαίσιο, το foresight μπορεί να βοηθήσει έναν παραδοσιακό κλάδο να αποφύγει την παγίδευση σε αμυντικές αντιδράσεις και να υποστηρίξει έναν πιο προδραστικό στρατηγικό ανασχεδιασμό. Προσφέρει έναν δομημένο τρόπο ανάλυσης των «σκιών του μέλλοντος», συνδέοντας πιθανά μέλλοντα με παρούσες αποφάσεις αντί να περιμένει έως ότου η αλλαγή καταστεί αναπόφευκτη, και ταυτόχρονα προσφέρει ένα πλαίσιο για ανάληψη δράσης.
Το foresight διευρύνει τον στρατηγικό ορίζοντα πέρα από την άμεση ανταγωνιστική απειλή — για παράδειγμα, πέρα από την απλή αντίδραση απέναντι στους κινέζους κατασκευαστές — και ενθαρρύνει τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων να αναρωτηθούν ποια συστήματα κινητικότητας, ποιες τεχνολογίες και ποιες ενεργειακές υποδομές είναι πιθανό να διαμορφώσουν τη μελλοντική δημιουργία αξίας. Επιτρέπει επίσης στους οργανισμούς να υποβάλουν τα σημερινά επιχειρηματικά τους μοντέλα σε δοκιμασία μέσα από διαφορετικά σενάρια, αντί να θεωρούν ότι οι συνθήκες θα παραμείνουν σε μεγάλο βαθμό σταθερές ή ότι το υφιστάμενο μοντέλο μπορεί να προσαρμοστεί απλώς σταδιακά. Επιπλέον, το foresight παρέχει τη βάση για προδραστική ανακατανομή πόρων. Αν οι οργανισμοί αναγνωρίσουν έγκαιρα ότι η δημιουργία αξίας μετατοπίζεται προς νέα επιχειρηματικά πεδία — όπως, στον κλάδο του αυτοκινήτου, προς τις μπαταρίες, το λογισμικό, τα ηλεκτρονικά, τα δεδομένα και τις υπηρεσίες — μπορούν να επανατοποθετηθούν πριν οι αποδόσεις των παραδοσιακών δραστηριοτήτων διαβρωθούν ακόμη περισσότερο.
Το foresight μπορεί επίσης να βοηθήσει στην αντιμετώπιση ενός ακόμη φαινομένου που συχνά παρατηρείται σε περιόδους μετάβασης, του λεγόμενου φαινομένου «Grey Rhino», όπως το έχει περιγράψει η Michele Wucker. Πρόκειται για την τάση των οργανισμών να αγνοούν προφανείς αλλά δυσάρεστους κινδύνους μέχρις ότου αυτοί γίνουν αναπόφευκτοι. Οι κρίσεις σπάνια εκδηλώνονται χωρίς προειδοποίηση· συνήθως εξελίσσονται με την πάροδο του χρόνου και προηγούνται από μια σειρά σαφών ενδείξεων και παρατηρήσιμων στοιχείων, όπως είδαμε στη χρηματοπιστωτική κρίση του 2007–2008 ή στη συνεχιζόμενη κλιματική κρίση. Οι οργανισμοί συχνά στερούνται των πολιτισμικών και θεσμικών μηχανισμών για να αναγνωρίσουν εγκαίρως τέτοια σήματα ή να τα αντιμετωπίσουν ανοιχτά. Όπως υποστηρίζει η Wucker, πρέπει να μάθουμε να βλέπουμε εκείνα που προτιμούμε να μη βλέπουμε και να αναπτύξουμε την ικανότητα να αναγνωρίζουμε και να διορθώνουμε τα τυφλά μας σημεία.
Κατά τη γνώμη μου, το foresight μπορεί να αντισταθμίσει αυτή την τάση θεσμοποιώντας μια δομημένη αναστοχαστική διαδικασία γύρω από εναλλακτικά μέλλοντα. Υποχρεώνει τη διοίκηση να συζητά όχι μόνο τι είναι πιθανό να συμβεί, αλλά και τι είναι ανεπιθύμητο, πού υπάρχουν ευπάθειες και ποια θέση στο μέλλον θέλει πραγματικά ο οργανισμός να διαμορφώσει προδραστικά. Υπό συνθήκες ανατροπής, η στρατηγική δεν μπορεί να περιορίζεται σε αμυντική προσαρμογή· πρέπει να περιλαμβάνει και ένα θετικό όραμα για το πού μπορεί να προκύψει το μελλοντικό πλεονέκτημα. Στην περίπτωση του κλάδου αυτοκινήτου, αυτό σημαίνει όχι μόνο προστασία των υφιστάμενων μεριδίων αγοράς, αλλά και ορισμό ενός επιθυμητού και ανταγωνιστικού ευρωπαϊκού ρόλου στις μπαταρίες, στο λογισμικό, στις υπηρεσίες κινητικότητας και στα ενεργειακά διασυνδεδεμένα συστήματα μεταφορών.
Με αυτή την έννοια, το foresight επιτρέπει σε έναν παραδοσιακό κλάδο όπως η ευρωπαϊκή αυτοκινητοβιομηχανία να μετακινηθεί από την αντιδραστική άμυνα προς τη στρατηγική ανανέωση. Καθιστώντας ορατή τη μη γραμμική αλλαγή, αμφισβητώντας παγιωμένες παραδοχές και διευρύνοντας τον χώρο των πιθανών μελλοντικών εκδοχών, βοηθά τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν το πού θα δημιουργηθεί η αξία στο μέλλον. Η Ευρώπη εξακολουθεί να διαθέτει μεγάλα πλεονεκτήματα — βαθιά τεχνογνωσία στη μηχανική, ισχυρές βιομηχανικές δυνατότητες, κορυφαία έρευνα και μεγάλης κλίμακας παραγωγική ικανότητα — αλλά ο κλάδος βρίσκεται σήμερα σε σταυροδρόμι.
Κατά την επόμενη δεκαετία, το καθοριστικό ερώτημα θα είναι αν οι ευρωπαϊκές επιχειρήσεις θα χρησιμοποιήσουν το foresight για να οικοδομήσουν διακριτά πλεονεκτήματα στα αναδυόμενα πεδία της ηλεκτροκίνητης, ψηφιακής και συνδεδεμένης κινητικότητας ή αν θα παραμείνουν εγκλωβισμένες σε αμυντικές αντιδράσεις, ενώ οι ανταγωνιστές τους — ιδίως από την Κίνα — θα διαμορφώνουν την αγορά του μέλλοντος για λογαριασμό τους.
Αν μια ευρωπαϊκή εταιρεία θέλει σήμερα να ασχοληθεί σοβαρά με το foresight, ποια τρία σενάρια πρέπει οπωσδήποτε να έχει στο τραπέζι; Ένα αισιόδοξο σενάριο τεχνολογικής επιτάχυνσης, ένα σενάριο παρατεταμένης γεωπολιτικής αστάθειας και ένα σενάριο βιομηχανικής παρακμής της Ευρώπης;
Από την οπτική του foresight, μπορεί κανείς να σκεφτεί πολλά διαφορετικά σενάρια. Ωστόσο, με βάση το ερώτημά σας, μπορούν να εντοπιστούν τρεις κύριοι άξονες αβεβαιότητας που οι ευρωπαϊκές εταιρείες θα πρέπει να εξετάζουν σήμερα: η ταχύτητα της τεχνολογικής αλλαγής, η σταθερότητα του γεωπολιτικού περιβάλλοντος και η μελλοντική ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης ως βιομηχανικής τοποθεσίας.
Πρώτον, η τεχνολογική επιτάχυνση: πολλοί ειδικοί θεωρούν ότι κρίσιμες τεχνολογίες — ιδίως η τεχνητή νοημοσύνη, η ηλεκτροκίνηση, οι μπαταρίες, οι ημιαγωγοί και η καθαρή ενέργεια — μπορούν να εξελιχθούν ταχύτερα από το αναμενόμενο και να αναδιαμορφώσουν θεμελιωδώς τη δημιουργία αξίας. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες που θα επενδύσουν έγκαιρα σε νέες ικανότητες μπορεί να αποκτήσουν σημαντικά πλεονεκτήματα, ενώ όσες παραμείνουν δεμένες με τεχνολογίες του παρελθόντος κινδυνεύουν να χάσουν τη σημασία τους. Για τον λόγο αυτό, είναι ουσιώδες να εξετάζονται μέλλοντα στα οποία η καινοτομία προχωρά ταχύτερα από ό,τι υποθέτει ο σημερινός σχεδιασμός και να δοκιμάζεται κατά πόσον οι υφιστάμενες στρατηγικές είναι προετοιμασμένες για τέτοιες εξελίξεις.
Δεύτερον, η γεωπολιτική αστάθεια: η παγκοσμιοποίηση δεν μπορεί πλέον να θεωρείται σταθερό υπόβαθρο. Πόλεμος, εμπορικές συγκρούσεις, κυρώσεις και διαταραχές στις αλυσίδες εφοδιασμού έχουν γίνει επαναλαμβανόμενα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος. Οι μελέτες σεναρίων περιλαμβάνουν επομένως συχνά μέλλοντα που χαρακτηρίζονται από κατακερματισμό, περιφερειοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού, υψηλότερες τιμές ενέργειας και περιορισμένη πρόσβαση σε κρίσιμες πρώτες ύλες. Σε ένα τέτοιο σενάριο, η ανθεκτικότητα, η στρατηγική αυτονομία και οι ασφαλείς υποδομές καθίστανται σημαντικότερες από τη στενή αποδοτικότητα. Οι εταιρείες που προετοιμάζονται μόνο για σταθερές παγκόσμιες αγορές μπορεί να αποδειχθούν ευάλωτες αν οι γεωπολιτικές εντάσεις παραμείνουν υψηλές για μεγάλο χρονικό διάστημα.
Τρίτον, η ευρωπαϊκή βιομηχανική παρακμή ή η σχετική απώλεια ανταγωνιστικότητας: αυξάνεται η ανησυχία ότι η Ευρώπη θα μπορούσε να χάσει έδαφος έναντι των Ηνωμένων Πολιτειών και της Κίνας σε κρίσιμους κλάδους όπως οι μπαταρίες, οι ημιαγωγοί, οι ψηφιακές πλατφόρμες και οι καθαρές τεχνολογίες, αν οι επενδύσεις και η καινοτομία δεν επιταχυνθούν. Για τον λόγο αυτό, οι οργανισμοί πρέπει επίσης να εξετάζουν δυσάρεστα σενάρια στα οποία η περιφέρεια βάσης τους γίνεται λιγότερο ανταγωνιστική, το ενεργειακό κόστος παραμένει υψηλότερο ή οι κανονιστικές συνθήκες επιβραδύνουν την καινοτομία. Ο σκοπός αυτών των σεναρίων δεν είναι η απαισιοδοξία, αλλά η δοκιμή του κατά πόσον οι σημερινές στρατηγικές θα παρέμεναν βιώσιμες υπό λιγότερο ευνοϊκές συνθήκες και ο εντοπισμός έγκαιρων ενεργειών που θα μπορούσαν να αποτρέψουν μια τέτοια έκβαση.
Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή διαθέτει Κέντρο Ικανοτήτων για το Foresight, το οποίο στηρίζει τη χάραξη πολιτικής της ΕΕ και δημοσιεύει τακτικά Strategic Foresight Reports. Το 2024 δημοσίευσε την έκθεση Risks on the horizon και μεταξύ των βασικών κινδύνων που εντοπίστηκαν ήταν η περιβαλλοντική υποβάθμιση, οι περιβαλλοντικές καταστροφές και η απώλεια ισχύος από την πλευρά του ανθρώπου. Πρόκειται για μάλλον δυστοπικές προκλήσεις, αλλά δείχνουν το μέγεθος της αβεβαιότητας που πρέπει να λαμβάνουν υπόψη οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων σήμερα. Ακριβώς επειδή τέτοιοι κίνδυνοι είναι εύλογοι, καθίσταται ακόμη πιο σημαντικό να περάσουμε από την αντιδραστική συμπεριφορά στην ενεργή και προδραστική διαμόρφωση του μέλλοντος — ενώ αυτοί οι κίνδυνοι μπορούν ταυτόχρονα να δημιουργήσουν και ευκαιρίες. Είχα την ευκαιρία να συμβάλω στη Strategic Foresight Report της Ευρωπαϊκής Επιτροπής το 2022, που εστίαζε στον εντοπισμό βασικών τεχνολογιών ικανών να διαμορφώσουν και να ενισχύσουν το πράσινο και ψηφιακό μέλλον της Ευρώπης. Η ανάλυση έδειξε ότι υπάρχουν πολλές υποσχόμενες τεχνολογικές επιλογές που θα μπορούσαν να υποστηρίξουν την ανταγωνιστικότητα, τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα της Ευρώπης. Ωστόσο, αυτές οι ευκαιρίες μπορούν να αξιοποιηθούν μόνο αν ενσωματωθούν αρκετά νωρίς στη στρατηγική λήψη αποφάσεων. Σε ένα ιδιαίτερα αβέβαιο περιβάλλον, ο μεγαλύτερος κίνδυνος δεν είναι να επιλέξει κανείς το «λάθος» σενάριο, αλλά να μην προετοιμαστεί καθόλου για την αλλαγή.
Τελικά, ποια είναι η μεγαλύτερη πρόκληση για την Ευρώπη: να προβλέψει σωστά το μέλλον ή να αναπτύξει τους θεσμούς, την ταχύτητα και την κουλτούρα που χρειάζονται ώστε να δράσει εγκαίρως πάνω σε αυτά που ήδη βλέπει να έρχονται;
Από την οπτική του foresight, η μεγαλύτερη πρόκληση για την Ευρώπη δεν είναι να προβλέψει σωστά το μέλλον, αλλά να αναπτύξει τη θεσμική ικανότητα, την ταχύτητα και την πολιτισμική ετοιμότητα ώστε να ενεργεί πάνω σε εξελίξεις που είναι ήδη ορατές σήμερα. Το foresight δεν αφορά την πρόγνωση ενός και μοναδικού «σωστού» μέλλοντος. Αφορά την ενίσχυση του Future Literacy, δηλαδή της ικανότητας πρόβλεψης πολλαπλών πιθανών μελλοντικών εκδοχών, αμφισβήτησης των υφιστάμενων παραδοχών και αξιοποίησης αυτών των γνώσεων για την καθοδήγηση των σημερινών αποφάσεων. Η πραγματική δυσκολία δεν είναι, συνεπώς, η έλλειψη πληροφόρησης, αλλά η δυσκολία μετάφρασης αυτών που ήδη γνωρίζουμε σε έγκαιρη και θαρραλέα δράση.
Σε πολλούς τομείς, τα σήματα είναι σαφή. Γνωρίζουμε ότι η κλιματική αλλαγή θα επηρεάσει την παραγωγή, τις υποδομές και τις αλυσίδες εφοδιασμού. Γνωρίζουμε ότι ο τεχνολογικός ανταγωνισμός επιταχύνεται. Γνωρίζουμε ότι η γεωπολιτική αστάθεια είναι πιθανό να παραμείνει δομικό χαρακτηριστικό της παγκόσμιας οικονομίας. Η πρόκληση για την Ευρώπη είναι ότι η δράση πάνω σε αυτή τη γνώση συχνά απαιτεί ρήξη με τις υφιστάμενες ρουτίνες, τα βραχυπρόθεσμα κίνητρα και τους καθιερωμένους τρόπους σκέψης. Το foresight συνεπάγεται, επομένως, όχι μόνο νέα αναλυτικά εργαλεία, αλλά και μια αλλαγή νοοτροπίας. Απαιτεί την προθυμία να εξεταστούν πολύ διαφορετικά σενάρια, να συζητηθούν ανοιχτά δυσάρεστες πιθανότητες και να οριστεί ποιο μέλλον είναι επιθυμητό αντί απλώς να αντιδρούμε στις εξωτερικές πιέσεις.
Αυτό αγγίζει και ένα βαθύτερο ερώτημα που αφορά την αυτοκατανόηση της Ευρώπης και τον ρόλο της στην παγκόσμια οικονομία. Αν η Ευρώπη θέλει να παραμείνει ανταγωνιστική και πολιτικά σημαντική, ίσως δεν είναι δυνατό να διατηρήσει τα σημερινά επίπεδα ευημερίας βραχυπρόθεσμα χωρίς σημαντικές επενδύσεις και δομική αλλαγή. Ο μετασχηματισμός απαιτεί πόρους και μπορεί να συνεπάγεται προσωρινές απώλειες και ριζικές προσαρμογές. Ωστόσο, είμαι πεπεισμένη ότι η Ευρώπη διαθέτει το τεχνολογικό, βιομηχανικό και πνευματικό δυναμικό να δημιουργήσει ένα επιθυμητό μακροπρόθεσμο μέλλον.
Με αυτή την έννοια, το σημαντικότερο ερώτημα δεν είναι πώς θα είναι το μέλλον, αλλά τι θα συμβεί αν δεν αλλάξει τίποτα. Τι θα συμβεί αν η Ευρώπη συνεχίσει να ενεργεί ακριβώς όπως σήμερα; Τι θα συμβεί αν οι γνωστοί κίνδυνοι αναγνωρίζονται αλλά δεν αντιμετωπίζονται; Αυτό είναι τελικά το κεντρικό ερώτημα που το foresight επιχειρεί να καταστήσει ορατό. Από τη στιγμή που τίθεται με ειλικρίνεια, γίνεται σαφές ότι ο μεγαλύτερος κίνδυνος δεν είναι η επιλογή ενός λανθασμένου μέλλοντος, αλλά η αποτυχία διαμόρφωσης οποιουδήποτε μέλλοντος.
* Η δρ. Caroline Rudzinska είναι τακτική καθηγήτρια Οικονομικών Επιστημών, επικεφαλής της Έδρας Στρατηγικού Management στο Πανεπιστήμιο του Βερολίνου και Συνδιευθύντρια του Γερμανικού Ινστιτούτου Βιωσιμότητας.
