Κυριακή 16 Φεβρουαρίου 2020, 00:03

Βασίλειος Μπαλτάς
Αεροναυπηγός, Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India
-A +A

Κρατικές Αμυντικές Βιομηχανίες, η «επιχειρηματική» θεώρηση

Κυριακή 16 Φεβρουαρίου 2020, 00:03
Κρατικές Αμυντικές Βιομηχανίες, η «επιχειρηματική» θεώρηση
Αεροναυπηγός, Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India
-A +A

Άρθρα σε εφημερίδες, αναλύσεις σε κλαδικά περιοδικά, εκθέσεις σε ιστότοπους αναφέρονται στο ‘’πρόβλημα’’ της αμυντικής βιομηχανίας της χώρας εστιάζοντας ιδιαίτερα στις κυριότερες και μεγαλύτερες κρατικές εταιρείες που την συνθέτουν.

Στο πλαίσιο αυτό, εκθέτουν λόγους ή προβάλουν αιτίες για τις οποίες κατά την εκτίμησή τους ο κλάδος αυτός δεν έχει την ανάπτυξη που όλοι επιθυμούμε.Παράλληλα, επιχειρούν να συμβάλλουν,με  προτάσεις και απόψεις για το πως μπορεί να συμβεί αυτό ώστε να καταστεί η αμυντική μας βιομηχανία ένας σοβαρός βραχίωνας τεχνολογικής εξέλιξης και βασικός μοχλός υποστήριξης και αυτονομίας των ΕΔ .

Είναι γνωστό εκτιμούμε, πως η ανυπαρξία ή η αδύναμη αμυντική βιομηχανία περιορίζει την αμυντική ικανότητα της χώρας, και πέραν της αρνητικής οικονομικής διάστασης του προβλήματος, οδηγεί σε υποτέλεια και εξάρτηση. Όσοι υποστηρίζουν ότι η προμήθεια από τρίτους συνιστά λύση, ακόμα κι αν οι εξοπλισμοί είναι υπερσύγχρονοι θέτουν την χώρα σε θέση εξάρτησης και συναλλαγματικής αιμορραγίας.

Για αυτούς τους λόγους η αμυντική βιομηχανία θεωρείται στρατηγικός τομέας της οικονομίας και προστατεύεται από τον ανταγωνισμό ακόμα και στα πλαίσια των διεθνών συνθηκών εμπορίου.

Η συντριπτική πλειοψηφία των άρθρων, αναλύσεων, εκθέσεων, επικεντρώνεται στην υστέρηση που παρατηρείται στο τεχνολογικό σκέλος των μεγάλων κρατικών αμυντικών βιομηχανιών και το ελειππές επιχειρησιακό έργο που παρέχουν στα μέσα του ΥΠΕΘΑ, των επιτελείων και άλλων φορέων του δημοσίου. 

Με βάση αυτό, περιορίζονται σε επισημάνσεις για αναποτελεσματικές πρακτικές των διοικήσεων ή σε παρουσίαση ευκαιριών που δεν αξιοποιήθηκαν ή σε προσανατολισμό για αποτελέσματα που αποκλίνουν των σύγχρονων και βραχυπρόθεσμων αναγκών(short termneeds), ή σε κριτική για λανθασμένες πολιτικές της κεντρικής διοίκησης (κύριος μέτοχος) που δεν ευνοούν την πρόοδο των αμυντικών βιομηχανιών.
Κάποιοι τέλος προχωρούν σε ασύμβατες συγκρίσεις με αντίστοιχες βιομηχανίες άλλων χωρων που κατάφεραν και διαθέτουν μια εύρωστη αμυντική βιομηχανική βάση η οποία καλύπτει σε μεγάλο βαθμό την αυτονομία στις αμυντικές ανάγκες τους και επιπρόσθετα  αναπτύσσει τεχνολογία, παρέχει θέσεις εργασίας και συμβάλλει στο εμπορικό τους ισοζύγιο (εξαγωγές).

Λίγες ή έστω ελάχιστες, από τις αναφορές αυτές αναζητούν τις αιτίες στον τρόπο λειτουργίας και την μορφή επιχειρηματικότητας (modus operandi) των Ελληνικών κρατικών βιομηχανιών που συνιστούν την κρίσιμη μάζα της εγχώριας αμυντικής βιομηχανικής βάσης. 

Στο εύλογο ερώτημα που θα θέσει καλόπιστα ένας αδαής, ένας άπειρος περί των επιχειρήσεων, γιατί δεν υπάρχουν στη χώρα εύρωστες κρατικές αμυντικές βιομηχανίες, η πιο πειστική απάντηση εμπεριέχεται στη φράση, ‘’διότι η πλειοψηφία των μέχρι σήμερα διοικήσεων που τοποθετήθηκαν, αποδείχτηκαν κατώτερες των προσδοκιών παρά τις καλές προθέσεις τους’’ (για να μη πει κανείς πως, κάποιες έκαναν επίδειξη ανικανότητας ή άλλες υπήρξαν και αδιάφορες !).

Αν καλόπιστα, συνεχίσει να ρωτάει, για το πως τεκμηριώνεται αυτό, η απάντηση είναι απλούστερη και περιορίζεται στη φράση, ‘’οι βιομηχανίες αυτές αδυνατούν να λειτουργήσουν αυτόνομα οικονομικά και επιζητούν διαρκώς την κρατική ή άλλη ενίσχυση’’. Στο τρίτο, καλόπιστα πάντα, ερώτημα, γιατί συμβαίνει αυτό, η απάντηση είναι, ‘’διότι τα έξοδά τους είναι περισσότερα από τα έσοδα’’!! και αν έκπληκτος συνεχίσει,λέγοντας, πώς το ‘’κατάφεραν’’ αυτό?όσοι γνωρίζουν του λένε‘’το κατάφεραν γιατί, δεν φρόντισαν να αυξήσουν τις πωλήσεις (έσοδα) των επιχειρήσεων που διοικούσαν και παράλληλα αβασάνιστα ανορθολογικά μεγιστοποιούσαν τα έξοδά τους’’.

Γενικά,είναι γνωστό, οι μεγάλες κρατικές αμυντικές βιομηχανίες συνιστούν επιχειρήσεις υψηλής εντάσεως κεφαλαίου, διαθέτουν μεγάλες εγκαταστάσεις, πανάκριβο σύγχρονο εξοπλισμό και τεχνικό προσωπικό υψηλής εξειδίκευσης.

Παρότι καταγράφουν μεγάλο κύκλο εργασιών εντούτοις λειτουργούν με μικρό (σχετικά) περιθώριο κέρδους, δραστηριοποιούνται στην εσωτερική, σχεδόν ‘’ ολιγοψωνιακή’’ αγορά  και καλούνται να ανταγωνιστούν στις περισσότερες περιπτώσεις, ξένες εταιρείες με μεγάλυτερη παράδοση και επιτυχίες στον κλάδο των τεχνολογιών άμυνας.

Η κατάσταση αυτή θα έπρεπε κατά την γνώμη μας διαχρονικά να τις καταστήσει πιο αποτελεσματικές, πιο ευέλικτες, περισσότερο ανθεκτικές και παραπάνω εύρωστες, κάτι που δυστυχώς δεν συνέβη και γι΄ αυτό, η ευθύνη επιμερίζεται στις διοικήσεις τους και τους μέτοχους.

Ποτέ μέχρι σήμερα δεν επιβλήθηκε στις τοποθετημένες από τους μετόχους διοικήσεις των μεγάλων κρατικών αμυντικών βιομηχανιών, να λειτουργήσουν (διοικήσουν) με κριτήρια ιδιωτικού τομέα.Σπάνια ζητούσαν απ΄ αυτές, να εκπονήσουν και να εφαρμόσουν ένα πλαίσιο ρεαλιστικών και επιτεύξιμων επιχειρηματικών στόχων (SMART/ΚΡΙ) και στη συνέχεια απολογισμό των αποτελεσμάτων.

Ο έλεγχος των ενεργειών τους, η εξέταση των δαπανών τους και η απόδοση ευθυνών δεν έγινε ουδέποτε στη βάση των αρχών που έχει εκπονήσει ο ΟΟΣΑ, σχετικά με την εταιρική διακυβέρνηση κρατικών επιχειρήσεων, αλλά και αυτές που προβλέπει ο Ελληνικός κώδικας.

Αναγνωρίζουμε πως το ένα σκέλος της αποστολής των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι να υποστηρίζουν τα αμυντικά μέσα της χώρας και να βελτιώνουν την τεχνολογία στον τομέα αυτό ή έστω να συμβαδίζουν με τις τεχνολογικές εξελίξεις για να μεγιστοποιούν την αποτελεσματικότητά τους.  

Πέραν αυτού όμως, οι βιομηχανίες αυτές είναι και επιχειρήσεις και οφείλουν να λειτουργούν στοχεύοντας στην οικονομική αυτοδυναμία και αυτοτέλεια.Με τον τρόπο αυτό,δημιουργούν ευκαιρίες για βελτίωση των προϊόντων-υπηρεσιών που παρέχουν,καλυτερεύουν με ίδιους πόρους το εργασιακό περιβάλλον, μπορούν να αποκτούν νέο εξοπλισμό για νέες επιχειρηματικές δυνατότητες και τέλος είναι σε θέση να ικανοποιούν τους εργαζόμενους σ΄αυτές.

Για να συμβεί αυτό, πρέπει οι φέροντες την ευθύνη της διαχείρισής τους (management), να διακατέχονται από επιχειρηματικό πνεύμα, νοοτροπία εξωστρέφειας, να εφαρμόζουν αποτελεσματικές πρακτικές διαχείρισης των πόρων τους,να προσαρμόζονται έγκαιρα σε σύγχρονες μεθοδολογίες διοίκησης,να φροντίζουν ώστε να εξελίσσονται οργανωτικά και λειτουργικά.

Έτσι θα μπορούν να αξιοποιούν στο μέγιστο τα δυνατά τους σημεία, να μεγιστοποιούν τα πλεονεκτήματα που τις διακρίνουν, να καλύπτουν με χαμηλό κόστος τις αδυναμίες τους, να διαβλέπουν και να επωφελούνται των ευκαιριών και τέλος να αντιλαμβάνονται έγκαιρα και να ελαχιστοποιούν τις απειλές.

Επιπρόσθετα, οι διοικούντες θα πρέπει να γνωρίζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον της αμυντικής βιομηχανίας (το εσωτερικό και το διεθνές), θα πρέπει να ξέρουν καλά το πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις των οποίων ηγούνται όχι μόνο για να μπορούν να ασκούν έλεγχο των ανώτερων στελεχών αλλά να είναι σε θέση να κατευθύνουν αυτούς και τους άλλους συντελεστές παραγωγής.

Πρέπει να έχουν την ικανότητα να μεταγγίζουν το όραμά τους στους συνεργάτες τους, να εμπνέουν και να δημιουργούν κίνητρα για υψηλές αποδόσεις των εργαζομένων οι οποίοι θα φέρουν τις επιτυχίες, να παρακινούν τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη για τον αναπτυξιακό τους στόχο αλλά κυρίως να εκπέμπουν ένα μήνυμα διασφάλισης μιας υγιούς και αξιόπιστης συνεργασίας σε πελάτες και προμηθευτές.

Οφείλουν οι διοικήσεις των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών να διαθέτουν διορατικότητα, τόλμη και θέληση για επιτυχίες, αποτελεσματικότητα στις δράσεις τους και σοβαρότητα στις αποφάσεις τους ώστε να δημιουργούν ένα περιβάλλον ευνοϊκό για ανάπτυξη και ελκυστικό για συνεργασίες.

Διαχρονικά,αυτό που πέτυχαν κυρίως οι διοικήσεις των μεγάλων κρατικών βιομηχανιών της χώρας είναι να τις καταστήσουν αναποτελεσματικές.Έτσι, σήμερα σχεδόν όλες παρουσιάζουν αρνητική καθαρή θέση, αδυνατούν να δανειστούν και να επενδύσουν, έχουν δυσμενείς δείκτες επιχειρηματικότητας (ρευστότητα, αποδοτικότητα, κεφαλαιακή διάρθωση, δραστηριότητας)και γενικά είναι τρωτές στις επιχειρηματικές απειλές (ανταγωνισμό, brain drain, περικοπές αμυντικών δαπανών, συναλλαγματικό κίνδυνο, νέα φιλοσοφία απόκτησης & συντήρησης αμυντικών μέσων, κ.α.)και αδύναμες στην λειτουργία τους (δυσκίνητη οργάνωση, ασαφή επιχειρηματικό προσανατολισμό, συγκεχυμένο όραμα, κατακερματισμός ευθυνών, κ.α.).

Προκειμένου να δώσουμε ένα ‘’μέγεθος’’ στο να γίνουν κατανοητά τα παραπάνω, αναφέρουμε ένα απλό παράδειγμα για μια μεγάλη κρατική αμυντική βιομηχανία που δραστηριοποιείταις το χώρο της αεροναυτικής, των ηλεκτρονικών, των αεροκατασκευών και των συστηματων ασφάλειας (homeland security), την Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία. Στην εταιρεία αυτή στα τέλη της δεκαετίας το 2000 (2009 – 2010) ο δείκτης, ‘’έσοδο ανα εργαζόμενο’’ βρισκόταν λίγο κάτω από τα 80.000 €.  Ο επιχειρησιακός στρατηγικός τότε στόχος ήταν, στα επόμενα χρόνια να υπερβεί τις 100.000€ αρχικά και να πλησιάσει στο μέσο της επόμενης δεκαετίας ( 2015 / 2016) τις 200.000€.

Η τιμή αυτή (200.000€) εκλαμβάνεται ως αποδεκτή στη διεθνή αγορά για να θεωρείται μια βιομηχανία του κλάδου πως διαθέτει δυναμική ανάπτυξης και προόδου. Ατυχώς, στο τέλος της χρήσης του 2018, ο δείκτης αυτός υποχώρησε στις 35.000€ !!! και οι μόνοι που δεν φέρουν την ευθύνη ή για να μην είμαστε απόλυτοι, φέρουν την πιο μικρή ευθύνη,  είναι οι εργαζόμενοι αυτής της επιχείρησης.

Το παρακάτω διάγραμμα είναι ενδεικτικό για σύγκριση με παρεμφερείς επιχειρήσεις του κλάδου της αμυντικής βιομηχανίας διεθνώς.


Ο έλεγχος των ενεργειών τους, η εξέταση των δαπανών τους και η απόδοση ευθυνών δεν έγινε ουδέποτε στη βάση των αρχών που έχει εκπονήσει ο ΟΟΣΑ, σχετικά με την εταιρική διακυβέρνηση κρατικών επιχειρήσεων, αλλά και αυτές που προβλέπει ο Ελληνικός κώδικας.
Αναγνωρίζουμε πως το ένα σκέλος της αποστολής των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι να υποστηρίζουν τα αμυντικά μέσα της χώρας και να βελτιώνουν την τεχνολογία στον τομέα αυτό ή έστω να συμβαδίζουν με τις τεχνολογικές εξελίξεις για να μεγιστοποιούν την αποτελεσματικότητά τους.  

Τι θα μπορούσε να δώσει μια διέξοδο στην κατάσταση αυτή αν αποφασιστεί να παραμείνουν κάτω από κρατικό έλεγχο;

Εκτιμησή μας είναι πως βασικό μέρος της δέσμης μέτρων που θα συνέβαλαν στην ορθολογική διαχείριση και αναστροφή της αρνητικής πορείας  των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι και τα παρακάτω.

1.    Επιλογή διοίκησης τεχνοκρατών με πλήρη λειτουργική ανεξαρτησία, οι οποίοι,
-     να γνωρίζουν την ‘’κουλτούρα’’ κάθε βιομηχανίας, να έχουν σαφές όραμα και ρεαλιστικό σχέδιο και προσανατολισμένοι στο αποτέλεσμα
-     να γνωρίζουν το διεθνές περιβάλλον του κλάδου με επιχειρηματική εμπειρία, με συναφή παιδεία, τεκμηριωμένα να έχουν εφαρμόσει προηγούμενα αλλού σύγχρονες και καινοτόμες μεθοδολογίες διοίκησης
-     να μπορούν να μεταδώσουν έμπρακτα  δείγματα αισιοδοξίας και ανύψωσης (αποκατάστασης) του ηθικού των συντελεστών εξυγίανσης (εργαζόμενοι, προμηθευτές, πελάτες, συνεργάτες, εποπτεύοντες φορείς,κτλ)

2.     Εκπόνηση, χωρίς καθυστέρηση, επιχειρηματικού σχεδίου στη βάση της  στρατηγικής της ΕΕΣΥΠ και σφιχτό χρονοδιάγραμμα υλοποίησης, το οποίο θα εγκρίνει ο μέτοχος.

3.    Ρύθμιση του χρέους ώστε η κάθε διοίκηση απερίσπαστη να μπορεί να λειτουργήσει και ολοκληρώσει το επιχειρηματικό σχέδιο

4.    αναδιοργάνωση με νέα λιτά και αποτελεσματικά οργανογράμματα επικεντρωμένα στην αξιοποίηση, ικανών και έμπειρων στελεχών, με συνεχή αξιολόγηση της προσφοράς τους (ΚΡΙ)

5.    σφιχτή παρακολούθηση και ελέγχο της πορείας του κάθε επιχ. σχεδίου και 4μηνιαία αναφορά προόδου στον μέτοχο

6.    ενδυνάμωση του εσωτερικού ελέγχου της κάθε εταιρείας με αυξημένες αρμοδιότητες και 2μηνιαία αναφορά αποτελεσμάτων προς την διοίκηση και τον μέτοχο

7.    αποκατάσταση και δέσμευση τήρησης μιας νέας ειλικρινούς και αμοιβαία σεβαστής σχέσης ‘’πελάτη – προμηθευτή’’ με τον κατ’ εξοχήν κύριο πελάτη (ΥΕΘΑ) και τους άλλους, βασισμένη στις αρχές της επιχειρηματικότητας

8.    εντατικοποίηση των συνεργιών (synergies) και υπεργολαβιών (outsourcing) με μικρότερες εγχώριες επιχειρήσεις αμυντικής βιομηχανίας ώστε να εξελιχθούν οι μεγάλες αμυντικές βιομηχανίες σε πλατφόρμες εξέλιξης συνεργασιών με τους μεγάλους ‘’παίκτες’’ του κλάδου διεθνώς, στηριζόμενες σε δικά τους μέσα και δυνατότητες αλλά και υποστηριζόμενες από μια πληθώρα μικρότερων επιχειρήσεων της χώρας

9.    αξιοποίηση των ευκαιριών που αναδύονται μέσω της EDA (European Defence Agency) και τα ερευνητικά προγράμματα της ΕΕ, για ανάληψη έργων και αύξηση του κύκλου εργασιών

10.     Βελτιώσεις και καινοτομίες στη βάση της ανταγωνιστικής σύγκρισης (benchmarking) με πετυχημένα διεθνώς μοντέλα επιχειρηματικότητας στο Λειτουργικό (οργνάνωση, εσωτ. κανονισμός, αξιοποίηση ανθρ. πόρων,κοινωνικοί εταίροι) Επιχειρηματικό (management by objectives, BSC/KPI, 5S, kaizen, daily programs review, κ.α.), Εμπορικό (εξωστρέφεια, αξιοποίηση ευκαιριών και περισσότερων ερευνητικών προγραμμάτων) και Οικονομικό πεδίο (περιορισμό περαιτέρω ελαστικών δαπανών , καλύτερη διαχείριση κεφαλαίου , εξορθολισμό αγορών υλικών, εισπράξεων και πληρωμών).

Ελπίζουμε, η νέα κυβέρνηση θα στραφεί προς τέτοιες κατευθύνσεις.

*Βασίλειος Μπαλτάς, Αεροναυπηγός, Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India
(συναρμολόγησης ατράκτων ελικοπτέρου Sikorsky S-92)

-A +A

Ροή Ειδήσεων

Τρίτη, 7 Απριλίου 2020
Σελίδα με όλες τις ειδήσεις

Δημοφιλέστερα Άρθρα