Η αναντιστοιχία ανάμεσα στις ανάγκες των επιχειρήσεων και στις προσδοκίες των στελεχών αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της σύγχρονης αγοράς εργασίας. Οι εταιρείες αναζητούν ανθρώπους με εμπειρία, ευελιξία και ικανότητα να ηγηθούν σε περιόδους μετασχηματισμού, χωρίς όμως πάντοτε να προσφέρουν το ανάλογο πλαίσιο ευθύνης, αυτονομίας και αμοιβής.
Μιλώντας στο Liberal, η Άννα Χατζηκωνσταντίνου, Managing Partner της Boyden σε Ελλάδα, Κύπρο και Μάλτα, εξηγεί γιατί επιχειρήσεις και υποψήφιοι συχνά δυσκολεύονται να «συναντηθούν». Αναφέρεται στις δεξιότητες που απαιτεί η ψηφιακή εποχή, στα επαγγελματικά αδιέξοδα των υψηλόβαθμων στελεχών και στις επιλογές που μπορούν να ανοίξουν νέους δρόμους για τους νεότερους εργαζομένους.
Συνέντευξη στη Σοφία Λιάτη
Στην αγορά εργασίας ακούμε συχνά ότι οι επιχειρήσεις δεν βρίσκουν εύκολα στελέχη και ταυτόχρονα ότι στελέχη δεν βρίσκουν εύκολα εργασία. Είναι αληθές αυτό; Γιατί συμβαίνει;
Ναι, είναι μια διαπίστωση που συναντούμε συχνά στην αγορά - και πράγματι έχει βάση. Πίσω από αυτήν, όμως, δεν κρύβεται μία μόνο αιτία, αλλά ένας συνδυασμός παραγόντων που διαμορφώνουν το σημερινό τοπίο.
Το φαινόμενο αυτό αποδίδεται κυρίως σε τρεις βασικούς λόγους.
Ο πρώτος είναι η σαφής αναντιστοιχία ανάμεσα στις προσδοκίες των επιχειρήσεων και σε αυτό που πραγματικά προσφέρει η αγορά. Πολλές εταιρίες αναζητούν στελέχη με διεθνή εμπειρία, συμμετοχή σε σύνθετους μετασχηματισμούς και αποδεδειγμένη ικανότητα παραγωγής αποτελέσματος. Ωστόσο, δεν είναι πάντα πρόθυμες να προσφέρουν το αντίστοιχο πλαίσιο ευθύνης, αυτονομίας ή αμοιβής. Την ίδια στιγμή, υπάρχουν στελέχη που διεκδικούν ρόλους ανώτερου επιπέδου χωρίς να έχουν ακόμη διαχειριστεί το εύρος και το βάθος ευθύνης που αυτοί συνεπάγονται.
Ο δεύτερος παράγοντας είναι η περιορισμένη κινητικότητα. Η ελληνική αγορά παραμένει σχετικά μικρή και σε αρκετές περιπτώσεις εσωστρεφής. Εξειδικευμένα στελέχη δεν βρίσκουν πάντα τον ρόλο που αντιστοιχεί στο προφίλ τους, ενώ επιχειρήσεις συχνά αναζητούν ταλέντο μέσα σε γνώριμους κύκλους, αντί να διευρύνουν ουσιαστικά τη δεξαμενή αναζήτησης.
Ο τρίτος αφορά την ίδια την έννοια του «ταλέντου». Συχνά υπάρχει η προσδοκία ότι το κατάλληλο στέλεχος θα εμφανιστεί ως μια πλήρως έτοιμη και απολύτως συμβατή λύση. Στην πράξη, όμως, οι αγορές εργασίας λειτουργούν με ρεαλιστικούς συμβιβασμούς. Το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι αν υπάρχει το απόλυτο 100%, αλλά ποιο είναι το ουσιαστικό 80% που μπορεί να οδηγήσει τον οργανισμό μπροστά.
Η αντιμετώπιση αυτού του φαινομένου απαιτεί μεγαλύτερο ρεαλισμό και από τις δύο πλευρές. Οι επιχειρήσεις χρειάζεται να ευθυγραμμίσουν τις προδιαγραφές τους με τις πραγματικές συνθήκες της αγοράς. Τα στελέχη, από την άλλη, οφείλουν να επενδύουν διαρκώς στην εξέλιξη των δεξιοτήτων τους και να καλλιεργούν επαγγελματική ευελιξία.
Σε αυτό το σημείο παρεμβαίνει ο ρόλος μιας εταιρίας executive search, όπως η Boyden: να μεταφράζει τη στρατηγική ανάγκη μιας επιχείρησης σε ρεαλιστικό προφίλ ρόλου και να αξιολογεί τους υποψηφίους όχι μόνο βάσει βιογραφικού, αλλά βάσει δυναμικής και ικανότητας προσαρμογής στο συγκεκριμένο επιχειρηματικό πλαίσιο. Εκεί είναι που γεφυρώνεται ουσιαστικά το χάσμα μεταξύ ζήτησης και προσφοράς.
Οι ελληνικές επιχειρήσεις προτιμούν να κτίζουν τα δικά τους στελέχη, ή αναζητούν λύσεις από την αγορά απασχόλησης και γιατί;
Οι ελληνικές επιχειρήσεις, κατά κανόνα, επιδιώκουν να διατηρούν τα έμπειρα και κρίσιμα στελέχη τους, επενδύοντας στη διακράτηση και τη σταθερότητα της διοικητικής τους ομάδας. Παράλληλα, στρέφονται στην εξωτερική αγορά όταν επιδιώκουν να εισαγάγουν νέες οπτικές, διεθνή εμπειρία ή διαφορετική διοικητική δυναμική που μπορεί να λειτουργήσει ως επιταχυντής αλλαγής.
Η πρακτική της συστηματικής «καλλιέργειας» στελεχών από τα πρώτα στάδια της καριέρας τους υιοθετείται πιο συχνά από πολυεθνικές εταιρίες. Οι οργανισμοί αυτοί διαθέτουν δομημένα προγράμματα ανάπτυξης και διαδοχής, προσφέροντας στα στελέχη τους τη δυνατότητα να εξελιχθούν εντός ενός διεθνούς πλαισίου και, συχνά, να επεκτείνουν την καριέρα τους πέρα από τα ελληνικά σύνορα.
Είναι μια υγιής και αναγκαία πρακτική να ανανεώνεται η διοικητική ομάδα σε τακτά χρονικά διαστήματα. Η ανανέωση δεν απειλεί την κουλτούρα ενός οργανισμού· αντίθετα, όταν γίνεται με σκέψη και σχέδιο, τη δυναμώνει και την εξελίσσει. Φέρνει φρέσκες ιδέες, διαφορετικές εμπειρίες και νέα ενέργεια, στοιχεία που βοηθούν μια επιχείρηση να παραμένει ανταγωνιστική.
Ο πυρήνας της επιχειρηματικότητας στη χώρα μας είναι τα μικρομεσαία σχήματα. Υιοθετούν οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις τις πρακτικές που εφαρμόζουν οι μεγαλύτερες εταιρίες στον τομέα της επιλογής και διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού;
Κάποιες ναι, οι περισσότερες σε μικρότερο βαθμό. Και αυτό δεν είναι κατ’ ανάγκην αρνητικό. Η μικρομεσαία επιχείρηση έχει διαφορετική δομή, ταχύτητα και κουλτούρα· δεν χρειάζεται να λειτουργεί με το «εγχειρίδιο» μιας πολυεθνικής για να είναι αποτελεσματική.
Ωστόσο, όσο μια επιχείρηση αναπτύσσεται, γίνεται ολοένα και πιο σημαντικό να θεμελιώνει βασικούς μηχανισμούς αξιολόγησης, διαδοχής και ανάπτυξης των ανθρώπων της. Αυτές οι δομές προσφέρουν σταθερότητα, μειώνουν την εξάρτηση από μεμονωμένα πρόσωπα και ενισχύουν τη βιωσιμότητα.
Σε μια χώρα που στηρίζεται τόσο έντονα στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, η πιο συστηματική και συνειδητή προσέγγιση στο ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί ουσιαστικά μοχλό ανθεκτικότητας και μακροπρόθεσμης επιβίωσης.
Πώς διαμορφώνεται το οικοσύστημα της αναζήτησης ταλέντων και της πλήρωσης των θέσεων απασχόλησης, την εποχή της ψηφιακής μετάβασης των επιχειρήσεων και της εισόδου των εφαρμογών Τεχνητής Νοημοσύνης; Τι ακριβώς αναζητούν στο πρόσωπο των υποψηφίων στελεχών, εταιρίες σαν την δική σας;
Η ψηφιακή μετάβαση είναι εδώ και απασχολεί ουσιαστικά τις εταιρίες, καθώς προϋποθέτει συχνά μια βαθιά αλλαγή στο επιχειρηματικό μοντέλο. Φέρνει αυξημένες απαιτήσεις σε επενδύσεις κεφαλαίου, σε υποδομές, σε αναβάθμιση δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, σε ανασχεδιασμό διαδικασιών και σε διαχείριση ρίσκου. Έχει κόστος οικονομικό, αλλά και οργανωτικό και πολιτισμικό.
Για αυτό ακριβώς το λόγο καλό είναι οι επιχειρήσεις να αναζητούν ανώτατα στελέχη ικανά να μετατρέψουν αυτή τη μετάβαση από δαπάνη σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Χρειάζεται να κατανοούν πώς η τεχνητή νοημοσύνη και τα δεδομένα ενσωματώνονται στη στρατηγική, πώς αποσβένεται το επενδυτικό κόστος μέσα από αύξηση της παραγωγικότητας και πώς μειώνεται ο επιχειρηματικός κίνδυνος μέσα από ορθολογική αξιοποίηση της τεχνολογίας.
Αυτό σημαίνει ότι τα ανώτατα στελέχη πρέπει να είναι leaders που μπορούν να γεφυρώσουν την τεχνολογία, με συναισθηματική ευφυΐα και το επιχειρηματικό αποτέλεσμα.
Οι ειδικοί της Εξεύρεσης Στελεχών αναζητούμε υποψηφίους που μπορούν να διοικήσουν σε περιβάλλον ψηφιακής μετάβασης, όπου συνυπάρχουν επενδύσεις, τεχνολογικές ασάφειες και οργανωτικές αλλαγές. Η Τεχνητή Νοημοσύνη παρέχει εργαλεία και αναλύσεις, δεν υποκαθιστά την κρίση.
Μπορεί η υπερβολική εξειδίκευση να περιορίζει την ικανότητα ενός στελέχους να ηγηθεί σε περιόδους μετασχηματισμού ή κρίσης; Υπάρχει ισορροπία μεταξύ τεχνικής γνώσης και στρατηγικής ευελιξίας;
Είναι ένα πολύ ουσιαστικό ερώτημα.
Η βαθιά εξειδίκευση αποτελεί σαφές πλεονέκτημα - ειδικά σε τεχνολογικά ή ρυθμιστικά απαιτητικά περιβάλλοντα. Όμως, η ηγεσία απαιτεί ευρύτερη κατανόηση του οργανισμού, σύνθεση αντικρουόμενων προτεραιοτήτων και ικανότητα λήψης αποφάσεων με ατελή δεδομένα. Εκεί, η μονοδιάστατη προσέγγιση δυσκολεύει.
Η ισορροπία, επομένως, είναι κρίσιμη. Η εξειδίκευση είναι θεμέλιο. Η ηγεσία, όμως, απαιτεί σύνθεση, ευελιξία και ικανότητα να οδηγείς μέσα από την πολυπλοκότητα.
Πολλοί παρομοιάζουν το «career path», με λαιμό μπουκαλιού που συχνά μπλοκάρει. Αντιμετωπίζουν κάποιου είδους αδιέξοδα τα υψηλόβαθμα στελέχη στη διαδρομή της ανέλιξης τους;
Υπάρχουν, και είναι πιο συχνά απ’ όσο νομίζουμε. Στα ανώτατα επίπεδα οι θέσεις είναι λίγες και η ορατότητα μεγάλη.
Στελέχη που έχουν φτάσει ψηλά, αλλά δεν ξέρουν τι πρέπει να κάνουν ή τι πραγματικά θέλουν να κάνουν ως το επόμενο βήμα τους. Εκεί αρχίζει η στασιμότητα. Οι νόμοι της αγοράς δεν υπόσχονται σε κανέναν την επόμενη κορυφή. Η διαδρομή δεν είναι γραμμική και η έννοια της επιτυχίας αλλάζει με την ηλικία και τις προτεραιότητες.
Ποιες θα ήταν οι συμβουλές που θα δίνατε στους νέους που μόλις έχουν ολοκληρώσει τον πρώτο κύκλο των σπουδών τους και ψάχνουν την πρώτη τους δουλειά;
Θα έλεγα να επενδύσουν στο να κατανοήσουν τις κλίσεις και τα όριά τους. Να πειραματιστούν, να δουλέψουν σε διαφορετικά περιβάλλοντα που θα δοκιμάσουν τις δυνάμεις τους, να αναλάβουν ευθύνη νωρίς, ακόμη κι αν ο τίτλος δεν εντυπωσιάζει. Να έχουν όλες τις αισθήσεις ενεργές και να «διαβάζουν» το περιβάλλον και τις δυναμικές του.
Η επαγγελματική καριέρα δεν είναι μονόδρομος: να μη φοβηθούν να αλλάξουν πορεία. Η πρώτη ή οι πρώτες δουλειές δεν είναι παρά ένα… εργαστήριο. Δεν είναι μια ταυτότητα που θα κουβαλάς όλη σου τη ζωή. Όποιος βλέπει τη σταδιοδρομία ως εξελικτική διαδικασία και όχι ως ευθεία γραμμή, έχει περισσότερες πιθανότητες να ευτυχήσει και να ηγηθεί πραγματικά στο μέλλον.
* Η Άννα Χατζηκωνσταντίνου, Managing Partner της Boyden σε Ελλάδα, Κύπρο και Μάλτα.
