Η Ευτυχία Κασελάκη, Εταίρος της EY Ελλάδος και Επικεφαλής Organization, Change and People Consulting, εξηγεί στο liberal.gr τους μηχανισμούς με τους οποίους πρέπει να ενσωματώνονται οι ενδοεταιρικές αλλαγές για να πραγματωθεί η εργασιακή ισότητα σε αμοιβές και ευκαιρίες εξέλιξης ανάμεσα στα δύο φύλα αλλά και στις διαφορετικές γενιές στελεχών, και αναλύει τους τρεις καταλύτες που θα μετατρέψουν τις θεσμικά επιβεβλημένες ποσοστώσεις σε ουσιαστικό driver ανάπτυξης για τις επιχειρήσεις και τους εργαζομένους τους.

Συνέντευξη στη Σοφία Κωστάρα 

– Πώς επηρεάζει τον ρυθμό και την κατεύθυνση των ενδοεταιρικών αλλαγών η συνύπαρξη πέντε διαφορετικών γενεών -ηλικιακών ομάδων- στον χώρο της εργασίας; Και, με ποιους μηχανισμούς πραγματοποιείται η μετάβαση αυτή από την απλή, τυπική συμμόρφωση προς μια ουσιαστική αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας σε θέματα εργασιακής ισότητας, αμοιβών και ευκαιριών εξέλιξης ανάμεσα στα δύο φύλα, αλλά και στις διαφορετικές γενιές;

Οργανισμοί που βιώνουν τη συνύπαρξη πέντε διαφορετικών γενεών στον χώρο εργασίας διαπιστώνουν ότι οι διεργασίες αλλαγής τους, είναι βαθύτερες και ταχύτερες. Οι νεότεροι εργαζόμενοι θέτουν υψηλότερες προσδοκίες για εργασία που τους δίνει έναν σκοπό, εμπειρίες, διαφάνεια και ισότητα, και φέρνουν νέες ιδέες και ψηφιακές δεξιότητες. 

Αντίστοιχα, οι πιο έμπειροι συνάδελφοί τους συνεισφέρουν με εμπειρία, θεσμική μνήμη και καθοδήγηση – ένα μείγμα που μπορεί να επιταχύνει τις αλλαγές και να προάγει την καινοτομία. 

Βέβαια, η κατεύθυνση και ο ρυθμός του μετασχηματισμού των επιχειρήσεων καθορίζεται από την ποιότητα του διαλόγου μεταξύ των γενεών, την εξέλιξη των νοοτροπιών και τρόπων συνεργασίας, την αξιοποίηση της τεχνολογίας και τη διαφοροποίηση των εμπειριών. 

Ως γυναίκα που έχει αναλάβει ανώτατους διοικητικούς ρόλους και, με βάση τη συμβουλευτική μου διαδρομή σε πολυεθνικό περιβάλλον, θέλω να τονίσω ότι κλειδί για την πραγματική κουλτούρα ισότητας είναι η έμπρακτη δέσμευση της ηγεσίας: άνδρες και γυναίκες επικεφαλής που δίνουν το παράδειγμα, εμπνέουν εμπιστοσύνη και υποστηρίζουν ενεργά. 

Όταν οι γυναίκες υποεκπροσωπούνται ήδη από την πρώτη προαγωγή σε ρόλο manager, το αποτέλεσμα είναι αδύναμο pipeline ηγεσίας σε βάθος χρόνου. Ξέρετε, το χάσμα φιλοδοξίας δεν είναι έμφυτο, ωστόσο καταγράφεται χαμηλότερη διάθεση προαγωγής στις γυναίκες όταν δε λαμβάνουν ίση υποστήριξη και ευκαιρίες ανάδειξης των ταλέντων τους. 

Το sponsorship – και λιγότερο το mentorship – είναι κρίσιμος παράγοντας για την εξέλιξη. Η μείωση ευέλικτων πρακτικών (remote/hybrid μοντέλο εργασίας, ευέλικτο ωράριο) μπορεί να πλήξει δυσανάλογα τις γυναίκες και τις νεότερες γενιές.

Όταν οι οργανισμοί επενδύουν στη λογοδοσία της ηγεσίας όσον αφορά στην ισότητα των ευκαιριών, παρέχουν ενεργητικό sponsorship, σε όλα τα στάδια επιλογής, ανάπτυξης, ανάδειξης και επιβράβευσης, τότε το χάσμα φιλοδοξίας και ευκαιριών μεταξύ φύλων και γενεών μειώνεται αισθητά. 

Έτσι, η ισότητα παύει να είναι δήλωση πρόθεσης και μετατρέπεται σε καθημερινή επιχειρησιακή πρακτική, που συνδέεται συστηματικά με τη στρατηγική.

– Η ψυχική υγεία των εργαζομένων έχει αναδειχθεί σε κρίσιμο παράγοντα βιωσιμότητας. Πώς μπορεί ένας οργανισμός να εξασφαλίσει ότι η επαγγελματική φιλοδοξία, η εργασιακή εξέλιξη και η προσωπική ισορροπία δεν λειτουργούν ως αντικρουόμενοι στόχοι, ιδίως για τις γυναίκες οι οποίες καλούνται να ισορροπήσουν μεταξύ διάφορων ρόλων;

Η ψυχική υγεία και η επαγγελματική φιλοδοξία δεν είναι αντικρουόμενες έννοιες· αντίθετα, όταν συνυπάρχουν, ενισχύουν τη βιωσιμότητα και την απόδοση των εργαζόμενων και, κατά συνέπεια, του οργανισμού. 

Το κλειδί βρίσκεται στη μετάβαση από το μοντέλο της «αντοχής», στο μοντέλο της «βιωσιμότητας». Οι οργανισμοί καλούνται να επανασχεδιάσουν την εργασία με ευελιξία, διαφάνεια και εμπιστοσύνη: ευέλικτα ωράρια, υβριδικά μοντέλα, αξιολόγηση με βάση το αποτέλεσμα και όχι τη φυσική παρουσία. 

Ιδίως για τις γυναίκες, που συχνά διαχειρίζονται πολλαπλούς ρόλους, η ισότιμη πρόσβαση σε ευκαιρίες εξέλιξης, η ουσιαστική υποστήριξη στη μητρότητα ή και στη φροντίδα τρίτης ηλικίας, και η καλλιέργεια συμπεριληπτικής ηγεσίας είναι καθοριστικές. 

Όταν η επαγγελματική ανάπτυξη δεν προϋποθέτει εξουθένωση, αλλά ενσωματώνει τον άνθρωπο στο σύνολό του, τότε η προσωπική ισορροπία μετατρέπεται από «κόστος» σε στρατηγικό πλεονέκτημα. 

Οι νέες τεχνολογίες μπορεί να λειτουργήσουν ως επιταχυντής ισορροπίας, μειώνοντας τον γνωστικό φόρτο και απελευθερώνοντας χρόνο για ανάπτυξη και ουσιαστική εργασία – μόνο, όμως, όταν οι τεχνολογίες αυτές εντάσσονται σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και ενδυνάμωσης.

– Οι επιβεβλημένες θεσμικά «ποσοστώσεις» στα ανθρώπινα δυναμικά και στα διοικητικά συμβούλια, τελικά συμβάλλουν στην ενδυνάμωση της γυναικείας ηγεσίας ή δημιουργούν σκιές αμφισβήτησης;

Έως τα τέλη του 2026, τα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών της χώρας θα πρέπει να αποτελούνται από γυναίκες σε ποσοστό τουλάχιστον 40%. Όταν ήρθε η πρώτη Οδηγία για ποσοστό των γυναικών στο 25%, υπήρχε η απορία πού θα βρεθούν τόσες γυναίκες – οι οποίες, τελικά, βρέθηκαν! Υπάρχουν σχετικές κυρώσεις σε περίπτωση που δεν ακολουθηθεί αυτή η υποχρέωση. 

Παράλληλα, θα πρέπει να εφαρμοστεί και η μισθολογική διαφάνεια, με βάση το ΕU Pay Transparency Directive. Το 2023, το μισθολογικό χάσμα μεταξύ των φύλων στην Ελλάδα ήταν 13,6%, ενώ στην ΕΕ ήταν περίπου 12%. 

Στόχος, με βάση τη νέα ευρωπαϊκή Οδηγία, είναι η μέγιστη διαφορά 5% εντός των επιμέρους κατηγοριών εργαζομένων που εκτελούν την ίδια εργασία ή εργασία ίσης αξίας. 

Το στοίχημα, από εδώ και πέρα, είναι η αγορά να αγκαλιάσει τις παραπάνω αλλαγές όχι ως ρύθμιση, αλλά ως επένδυση σε καλύτερη διοίκηση, εμπιστοσύνη και ανταγωνιστικότητα. 

Οι θεσμικές ποσοστώσεις, σίγουρα δεν αποτελούν πανάκεια, ωστόσο, λειτουργούν ως αναγκαίος καταλύτης σε συστήματα που επί δεκαετίες αναπαρήγαγαν ανισότητες. Θέτουν τις βάσεις για ισότιμη εκπροσώπηση και «σπάνε» αόρατα εμπόδια πρόσβασης στη λήψη αποφάσεων, ιδίως σε επίπεδο διοικητικών συμβουλίων. 

Παράλληλα, είναι εύλογο να δημιουργούν σκιές αμφισβήτησης όταν εφαρμόζονται αποσπασματικά ή χωρίς ουσιαστική προετοιμασία. Η πραγματική ενδυνάμωση της γυναικείας ηγεσίας δεν εξαντλείται στις ποσοστώσεις, αλλά απαιτεί επένδυση σε ανάπτυξη δεξιοτήτων, στρατηγική ουσιαστικής προετοιμασίας διαδοχής σε όλα τα στάδια ανάληψης θέσεων ευθύνης, κουλτούρα συμπερίληψης και αξιοκρατική εφαρμογή αξιολόγησης και αμοιβών. 

Οι ποσοστώσεις «ανοίγουν την πόρτα», αλλά η βιώσιμη αλλαγή έρχεται όταν οι οργανισμοί διασφαλίζουν ότι οι γυναίκες έχουν τις ίδιες ευκαιρίες να ακουστούν, να συμμετέχουν, να εξελιχθούν και να επηρεάσουν. 

Τότε, η ισότητα παύει να είναι συμμόρφωση και γίνεται στρατηγικό πλεονέκτημα.